Intervisie 2.0: ik ben om!
25 maart 2020
Interview Jeen de Spa
11 januari 2024
Beoordelingsgesprekken kosten het Nederlandse bedrijfsleven jaarlijks ruim een miljard euro zonder aantoonbaar betere prestaties of positieve effecten op de medewerkerstevredenheid. Zeventig miljoen uur besteedt werkend Nederland eraan en een half miljard aan IT-aanpassingen (Bron hrpraktijk.nl, 24 januari 2018). In mijn Secure Base Leadership- programma’s is het een vaak terugkerende vraag: ‘wat doen we met die beoordelingsgesprekken?’ Het antwoord lees je in mijn blog over twee fundamentele principes van de Secure Base Organisatie: een Growth mindset en Performance management, dat laatste als sluitstuk van goed leiderschap.
In het volgende artikel meer over Performance management in de Lerende organisatie met best practices van onder meer Randstad Groep Nederland .
(Leestijd zeven minuten)
Herzbergs Twee-factoren motivatietheorie en Secure Base Leadership
Eigenlijk weten we al heel lang wat mensen intrinsiek motiveert. Herzbergs Two Factor Motivation Theory bijvoorbeeld bracht ons al een halve eeuw geleden het besef van de twee (beïnvloedbare) factoren die daarbij van invloed zijn:
Factoren die onafhankelijk van elkaar werken maar beide respectievelijk om aandacht en onderhoud vragen.
Dankzij mijn eerste managementopleidingen in de jaren negentig verbaasde ik me al over de tijdverkwistende en nauwelijks motiverende functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het obligate ‘hoe gaat het met je’ gevolgd door een uur van samen afvinken en onderhandelen over scores op competenties. Weinig motiverend voor mijzelf als leidinggevende of voor mijn medewerkers, misschien had ik Hertzberg niet moeten lezen.
De Secure Base Leider weet beter en kijkt liever coachend vooruit dan oordelend achteruit. Al in 1965 publiceerden Meyer, Kay & French in Harvard Business Review de conclusie van hun onderzoek op dit gebied: managers kunnen niet tegelijk beoordelaar èn coach zijn. Met zijn groeigerichte aanpak spreekt de Secure Base Leider ongekend potentieel aan bij zijn medewerkers zonder oordeel over de persoon of het verleden. Hij kijkt vooruit. Daar zijn geen beoordelingsgesprekken meer voor nodig maar een growth mindset en het vertrouwen in ieders potentieel. Dat laatste is een kwestie van ‘ontginnen’. De Secure Base Leader twijfelt er niet aan dat er olie gevonden gaat worden en bouwt vol vertrouwen aan het platform. En iedereen doet mee.
Die aanpak is niet sec in het belang van de medewerker, het is vooral de organisatie die ervan profiteert. Veel van mijn klantrelaties (Holland Casino, Randstad Groep, Mastermate) hebben daarom “Secure Base Leadership” omarmd als strategische pijler. In de praktijk betekent dat permanente aandacht voor:
- Een duidelijke boodschap. Een heldere en uitnodigende visie als gedroomde toekomst van de organisatie. Maar ook de psychologische contractering die daarbij hoort, de te bereiken business doelstellingen in de komende periode! Duidelijke kaders dus voor de uitvoering en bijbehorende rollen en prioriteiten die teams in dialoog met elkaar kunnen vertalen naar resultaten op individueel niveau.
- Een growth mindset om die resultaten te bereiken. Groei en ontwikkeling staan dan centraal om mensen te helpen de afgesproken resultaten te bereiken. Maar ook veerkracht te ontwikkelen voor continuous change en ongekend potentieel aan te boren voor creatie en innovatie.
- Een performancemanagement systeem om groei en ontwikkeling te stimuleren. Niet door terug te blikken op het afgelopen jaar met scores maar door samen stil te staan bij de wijze waarop iemand de afgesproken business doelstellingen gaat bereiken. Eventuele outperformance te bespreken en wat er nodig om zichzelf te overtreffen, ongekend potentieel te ontginnen vanuit talenten en drijfveren. Feedback en feed forward als groei-instrumenten.
Want om de complexe en steeds grotere uitdagingen van deze tijd het hoofd te kunnen (blijven) bieden, zijn juist wendbaarheid (jezelf telkens opnieuw uitvinden door veranderende omstandigheden) en veerkracht van mens en organisatie cruciaal om te overleven. Daar horen permanente educatie (lees: growth mindset) en een sterke intrinsieke motivatie bij, kenmerken van de Secure Base Organisatie. Een veilige basis met het kompas gericht op groei, creëren en exploreren, mensen zo te boeien en te binden aan het bedrijf. Elkaar intrinsiek weten te motiveren en ‘eruit te halen wat erin zit’. Mijn klanten bevestigen de toegenomen na hun kennismaking met Secure Base Leadership en de bijbehorende growth mindset.
Growth mindset van de Secure Base Leader
Een growth mindset wordt vaak verward met ‘openstaan voor nieuwe ideeën en flexibiliteit ten aanzien van het omgaan met veranderingen maar dat is het niet. Het is een mindset van ‘leren leren’. Vanuit het vertrouwen in ieders potentieel dat ontkiemt, als gevolg van kwalitatief hoogwaardige feedback en feedforward, op weg naar afgesproken business-doelstellingen. In dit verband het belonen van inspanningen die zijn gericht op groei en ontwikkeling van de medewerker zelf en het team.* Geef bijvoorbeeld een vet compliment voor het proces van ‘vallen-en-opstaan’ waar iemand voor koos. Want elke goede leider -of ouder- weet het: juist fouten en teleurstellingen maken van een -met experimenten verrijkt- leerproces een succes. Leren leren kán niet zonder. De Secure Base Leader is daarom beschikbaar en toegankelijk als we bij tegenslag gewoon even onze frustraties over de voortgang willen spuien. Om je vervolgens aan te sporen opnieuw te experimenteren en fouten te maken, sterkere wortels te ontwikkelen. In feite het oudste recept voor veerkracht.
Bij Holland Casino Rotterdam introduceerde een manager de ‘plat-op-je-bek-bokaal 2018’. Simpelweg als een pleidooi voor leren door te experimenteren, en daartoe fouten te maken. Meer is nodig om groei en ontwikkeling mogelijk te maken, maar het voorbeeld is een illustratie van zijn duidelijke boodschap: ‘ik wil dat je leert en daartoe bereid bent om fouten te maken…’
Hoe anders is de traditionele beoordelingssystematiek, veelal gericht op competenties, houding en de mate waarin gemaakte afspraken zijn nagekomen. Op een schaal van 1 tot 5, of van ‘slecht’ tot ‘uitmuntend’, vooraf door de medewerker zelf te omcirkelen op het daartoe bestemde setje formulieren…. Met veel aandacht in het gesprek voor de onvoldoendes. Denkend aan Herzberg werd er nooit warm van, dat gemarchandeer over je cijferlijst. Waar zijn we mee bezig?
Ik gaf bij een klant MT-leden de opdracht om een uur met iemand in gesprek te gaan over ‘wat je zo goed vindt gaan of prettig vindt, het effect daarvan hoe door te pakken?’ Die opdracht vergde wat bleek: na enige gewenning en argwaan openden mensen zich gemakkelijker, maakten zij twijfels of onzekerheden bespreekbaar, zochten de verbinding.
De aanpak van op groei gerichte erkenning en waardering opent deuren en is, zo leert de praktijk, de weg naar sociale hechting in het team. Onze defensieve natuur wordt immers uitgeschakeld als het veilig is. Daarom is er nog steeds weinig bekend over de meetbare effecten van beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken, die zetten onze defensieschilden simpelweg op “AAN”.
Beloningen en bonus-malus principes zijn hygiënefactoren
Ook beloningen en bonus-malus principes leiden niet meetbaar tot een grotere intrinsieke motivatie of groei. Ze behoren tot Herzbergs hygiënefactoren: extra’s die blijvend nodig zijn om de tevredenheidscores enigszins op peil te houden. Zie ook bijgaande voorbeeld die ik in de praktijk heb meegemaakt:
Jaap key-accountmanager: ‘tijdens een beurs werd ons de hele week duizend euro beloofd voor de grootste ‘deal’ van de dag. Mijn collega Hein was elke dag de gelukkige. Hij werd door de directie bejubeld maar had zijn vaste klanten simpelweg gevraagd om eerder gesloten deals pas te formaliseren tijdens de beurs. Dat gegeven, alleen maar bewondering voor de uitkomst, haalde veel betekenis weg bij die bonus. Niet zozeer alleen vanwege het bedrag maar vooral het gemis aan erkenning van ons gebuffel de hele dag, en tijdens de afterparty het niet uitwisselen van de verhalen over wat we allemaal uitprobeerden om te winnen. En zo van elkaar te leren, lol te hebben in dat proces. En zo werd de beurs gaandeweg een exercitie van gewoon doen wat van ons wordt verwacht’.
De prikkel om meer uit jezelf te halen, er echt voor te gáán, ontbreekt. Resulterend in ‘doen wat van je wordt verwacht’ of ‘waar je voor wordt betaald’. En met een beetje geluk, als je je werk gewoon goed doet, zit er nog wat extra’s in. Dat brengt ons bij de vraag: “Gewoon goed je werk doen, dat is toch waar mensen ‘gewoon’ voor worden betaald? Het is inderdaad vreemd daar extra voor te belonen. Secure Base Leadership, als alternatief, veel meer bij aan zelfontplooiing. Met erkenning van ieders toegevoegde waarde, door uit te dagen (“fouten maken helpt het leren!”) en te leren vertrouwen in je potentieel met de daaraan gekoppelde groei-mindset. Met als impliciete bonus meer eigenwaarde en verantwoordelijkheidsgevoel bij en het nemen van eigenaarschap dan de traditionele performance measurement systemen en beloningen.
Wat dan wel?
Beloon daarom liever iemands bewuste keuze om een risico te zijn aangegaan of iemands inspanningen om de teamprestaties naar een hoger plan te tillen. Geef een compliment aan de medewerker die een hulpvraag stelde (en de kwetsbare opstelling daarbij). Denk aan een pluim voor wie andere teams betrekt bij een brainstorm over klantgerichtheid en de effecten daarvan organisatiebreed. De jaarlijkse plan-do-check-act insteek van de functionerings- en beoordelingsgesprekken voegt daar weinig meer aan toe en kan daardoor ook achterwege blijven. Om hierbij nog een praktijkvoorbeeld te noemen:
Een bedrijf met klantgerichtheid hoog in het vaandel, vroeg mij Secure Base Leadership in te voeren. De leiding miste bij de professionals ‘ondernemerschap’, maar het besef leefde voldoende dat goed leiderschap wellicht de oplossing was. Een misser van een professional was bijvoorbeeld voldoende, om het vertrouwen in iemands competenties te verliezen. Leidinggevenden neigden dan de verantwoordelijkheid in handen te houden en klaagden onderling over ‘het gebrek aan kwaliteit in huis’. Of ze speelden de opdracht door naar de usual ‘superprofessional’ waarop altijd blind werd vertrouwd. Het effect: onzekerheid. Er werd nauwelijks geleerd, professionals voelden zich beknot. En het moeilijkste: men beperkte zich daardoor gemakshalve tot het uitvoeren van afgesproken taken, “dat was het veiligst” zo werd me bij herhaling toevertrouwd. Groei en innovatie stagneerden, leidinggevenden raakten overbelast. Toen de COVID-19 crisis toesloeg werden de effecten pas echt zichtbaar. Creativiteit, teamgeest en de mogelijkheid om te innoveren als overlevingsstrategie ontbraken. Initiatieven zoals ‘wendbaar werken’ en “klantloket’ bijvoorbeeld belandden kansloos in de spreekwoordelijke lade. De leidinggevenden hadden niet de tijd zich ook dáármee nog te bemoeien.
In dit voorbeeld zetten leidinggevenden zichzelf klem door de behoefte aan controle. Om een dergelijke situatie te doorbreken, vind je hieronder een paar suggesties:
- Verleg de aandacht in beoordelingsgesprekken voor terugblikken en valideren naar aandacht voor groei en ontwikkeling die nodig is om afgesproken business doelstellingen te bereiken;
- Beloon inspanningen ten behoeve van de vergroting van de teamslagkracht;
- Stimuleer de ontwikkeling van ieders bereidheid tot zelfevaluatie en reflectie. Complimenteer iemand voor het met regelmaat vragen om feedback en de effecten daarvan;
- Bespreek hoe professionals hun talenten tot bloei laten komen. En natuurlijk daarover afspraken te maken met nog steeds hetzelfde doel: om te groeien.
- Organiseer structurele intervisie om het leren leren gewoongoed te maken.
Goed voor de groei en veerkracht van medewerkers, goed voor het bedrijf want dat ontwikkelt zich op deze manier naar een (veilige) omgeving om samen te exploreren, innoveren, ondernemen en ontwikkelen. Maar ook als een plek waarop je plezierig en in alle openheid kunt terugvallen op de leidinggevende (Secure Base) wanneer het tegenzit. Want, zoals we weten vanuit het onderwijs, om werkelijk te willen leren moet onze ‘innerlijke toestand’ goed zijn, veiligheid is dan een voorwaarde.
Een op groei en ontwikkeling gericht performance managementsysteem is het sluitstuk van goed leiderschap in een Secure Base Organisatie.
Hoe fijn is het als medewerkers zichzelf vaker evalueren en om feedback vragen, willen groeien? Dat jij als leidinggevende daar niet meer op hoeft aan te dringen? Dat structurele zelfreflectie, een cruciaal onderdeel van ons vermogen tot ontwikkelen, opeens vanzelfsprekend is, evenals het bespreken van de uitkomsten daarvan met jou als leidinggevende? Zo evolueert de rol van leidinggevende naar een richtinggevende coach en mentor die van zijn bedrijf een lerende organisatie maakt: wendbaar en veerkrachtig, prepared for continuous change.
Meer over het de uitgangspunten en inrichtingsaspecten van Performance management lees je in mijn volgende blog. Ik sluit af met de anekdote van een van mijn deelnemers bij Randstad Groep Nederland die de uitgangspunten van Secure Base Leadership eens wilde testen:
‘Ik gaf bij de supermarkt mijn achtjarige dochter een boodschappenbriefje met de vraag: “Hoe zou je het vinden om vandaag de boodschappen voor papa en mama voor het eerst eens zelf te doen?”
Dat wilde ze maar al te graag. Ik voegde eraan toe: “Papa staat hier bij de kassa als er iets niet lukt, op het briefje staat wat je moet halen, je mag de kar tot de rand toe vullen met wat je verder zelf graag wil meenemen.”
Trots maar ook gespannen mengde ze zich met een lege kar in het winkelende publiek. Met een nog trotsere dochter na de succesvolle afloop.’Op mijn vraag wat het experiment hem had geleerd vertelde de deelnemer: ‘niet alleen dat mijn dochter veel meer kan dan ik dacht, maar hoe haar zelfvertrouwen groeide! Dat heeft me geïnspireerd mijn neiging tot controle te leren onderdrukken en meer los te laten als leidinggevende, met succes!
Bron
- De onzin van functioneringsgesprekken, B. Tiggelaar, NRC 22 nov 2019
- Performance management in een agile werkomgeving, K. Wawoe, M. Schaapveld, R. Verbeet ISBN 9789076834979
- Understanding the Latent Structure of Job Percvormance Ratings,
S.E. Scullen, M.K. Mount, M.Goff, Journal of Applied Psychology Copyright 2000, American Psychological Association, Inc. 2000, Vol. 85, No. 6, 956-970 0021-9010/00/S5.00 DOT: 10.1037//0021-9010.85.6.95
Ik heb je deelgenoot gemaakt van mijn opvatting over een growth mindset en performance management als fundamenten van groei in de Secure Base Organisatie. In mijn volgende blog ga ik dieper in op succesvolle voorbeelden van Performance Management aanpakken. Welke vragen roept het onderwerp bij jou op? Heb je ook best practices van performance management aanpakken die je wilt delen? Laat het me weten in de commentaren, zeer welkom!
Over de auteur
Jeen de Spa (1966) is coach en adviseur van managementteams en directies bij organisatieontwikkelingsvraagstukken en veranderingen. Tot zijn klantrelaties behoren directieteams van Xerox, Bosch Rexroth, Holland Casino, Rabobank International, ABN AMRO bank, Mastermate en CROP registeraccountants. Daarnaast verzorgt hij internationaal MD-programma’s en masterclasses over leiderschap en communicatie.
Als docent is hij verbonden aan de universiteit van Tilburg (TIAS) in onder meer de MBA, Global Executive MBA en Incompany Business Development (Thema’s Leiderschap, Team dynamics en de menskant van veranderen, Effectieve en persoonlijke communicatie).
Wil je meer weten over:
- Secure Base Leadership?
- De Secure Base organisatie?
- Performance management als alternatief voor Performance measurement?
- De psychologie van veranderen?
Van 26-11-2020 t/m 17-12-2020 organiseren we voor de vijfde keer een online programma Secure Base Leadership Foundation voor het exclusieve aanbod van €345,- exclusief BTW. Ontdek in vier sessies van twee uur hoe Secure Base Leadership ongekend potentieel aanspreekt bij mensen en de organisatie waar zij werken. Hoe strategische wendbaarheid en veerkracht te ontwikkelen om de constante uitdagingen en veranderingen van nu het hoofd te bieden, de concurrentie voor te blijven.
Neem contact met ons op voor meer informatie.
