Interview Jeen de Spa

Hieronder een interview met Jeen de Spa over de Secure Base Organisatie. Het interview is opgenomen in het boek Reset! De 9 stappen om in beweging te komen van Erik Jan Koedijk.

“Een secure base geeft rust en vertrouwen, helpt je uitdagingen aangaan omdat je ergens op kunt terugvallen. Goed leiderschap vergelijk ik graag met de setting van een prettige, stabiele gezinssituatie: kinderen die zich goed ontwikkelen, onder meer doordat ze worden gestimuleerd om risico’s te nemen. En wanneer er dan iets misgaat, zien de ouders dit als groei, als kansen, vangen het kind op, bieden troost, ze blijven het potentieel zien en laten dat actief blijken.

Zo vertelde ik een client: neem nou je zoontje dat zijn blokjes leert stapelen. Hij zet twee blokjes op elkaar, plaatst er een derde bovenop die er vanaf valt en kijkt je beteuterd aan. Wat zeg je dan: “Twee maar?” Of zeg je liever: “Wauw, zelfs al bijna een derde, dat gaat steeds beter!”

Dezelfde client –het gesprek ging over zijn ‘negatieve’ kant- vertelde daarop over zichzelf: “Mijn vrouw zegt dat ik altijd zo negatief over alles ben, ook over mijzelf. Dat sinds mijn coaching bij jou alles me zo heftig raakt.” Ik reageerde: “Wat mooi. Jij kwam hier binnen en wist niet wat rouwen was. Je wist niet hoe je negatieve gevoelens moest bespreken en belandde zo in een burn-out. Nu doe je dat dus juist vaak hoor ik, wat ben je al ver.” Hij keek me lachend aan.

Het gaat bij leiderschap om je manier van kijken naar mensen, kijken naar hun mogelijkheden en die ontplooien. Train jezelf daarin! Bijvoorbeeld door vandaag te beginnen met in alles waar je normaliter van baalt ook het mooie te zien. Kijk eens waar dat toe leidt en geef daarna pas je feedback. Zo legde ik bij een topmanager die verslaafd was aan drugs niet de nadruk op zijn verslaving, maar op wat hij wilde bereiken met onze gesprekken. Hij wilde ‘zijn gezin bij elkaar houden’. Dan gaan we dááraan werken! Het luchtte hem enorm op dat zijn verslaving door mij werd gezien als een gegeven dat mogelijk relevant kon zijn op weg naar zijn doel, maar vooral geen oordeel over hem had! En drugs werden zeker niet de kern van mijn interventie, maar zijn angst voor mijn (negatieve) oordelen over hem. Hierdoor stond hij veel meer open voor echte verandering.

Het geheim van de smid

Ik kijk vooral hoe ik mensen kan helpen groeien, zet ze daartoe aan het denken en motiveer ze vanuit die zelfreflectie in beweging te komen. Van het eerste contact met organisaties en teams tot aan het afscheid probeer ik, in alles wat ik doe, een leerproces te verweven. Ik luister en vraag, luister en vraag, vat soms samen, vaak niets meer dan dat, maar intussen monitor ik het leerproces vanuit verschillende disciplines zonder dat men dat beseft. Die monitor staat nooit uitgeschakeld en opeens kom ik dan met een grondig onderbouwde leerinterventie. Die verrassende en op leren ingestelde interventies maken dat ik weleens werd vergeleken met Lucky Luke: ik opereer vanuit een zekere onzichtbaarheid als een monitor, zie en hoor veel en schiet vervolgens snel, sneller dan mijn schaduw? Verrast komen organisaties daardoor vaak in beweging zonder precies te weten welke van de interventies het precies was, maar het doel was ermee bereikt. De beweging en uitdaging moet centraal staan, niet de coach of de leider.

Zo probeer ik actief steeds weer te verrassen met die ‘schoten vanuit de heup’. Want zie mensen maar eens te verrassen op een diepere laag als ze alle soorten training en opleiding al meegemaakt hebben! Dus zorg ik ervoor dat mijn interventies creatief, intens, leerrijk en betekenisvol zijn. Die vijf eisen staan altijd op mijn netvlies. Ik zorg dat er ruimte is voor intensiteit, door vanuit verschillende invalshoeken en creatieve werkvormen mensen in beweging te krijgen. Want ‘de deur naar verandering gaat naar binnen toe open’ vertelde een docent mij ooit, dat is mijn adagium geworden.

Het geheim van wat ik doe bij teamcoaching is mensen in gesprek brengen over de dingen waar ze zichzelf normaliter geen tijd voor gunnen. Dit zijn meestal moeilijke gespreksthema’s over knelpunten in besluitvorming, veranderingen of samenwerking waarbij iets speelt. Bijna altijd wanneer ik word ingeschakeld, zijn eerdere pogingen mislukt. Dat heeft meestal met tijd en veiligheid te maken als ontbrekende factoren waardoor de bereidheid om schermen te laten zakken ontbrak. Ik weet die bereidheid te met mijn mindset van ‘de positieve en op leren gerichte blik’ van de meest vervelende kwesties’ bloot te leggen wat er onder de ijsschots speelt.

Dit krijg je, opnieuw, alleen voor elkaar in een veilige leeromgeving voor het team. Basic coachopmerkingen zoals “Ik hoor wat je zegt maar” roepen vaak een irritatie of zelfs een defensiemechanisme op, ook bij mij. Ik zeg liever gewoon hoe het is, hoe het voelt, leg ook mijn eigen kwetsbaarheden op tafel, zonder schroom, om de teamleden uit te nodigen datzelfde te doen. Als het gaat om ingesleten patronen in gedrag, vertel ik weleens hoe ik als vierjarige naast een huilende moeder zat om haar te troosten wanneer mijn ouders weer eens ruzie hadden. Als kind leerde ik blijkbaar heel goed troosten en zorgdragen voor een goed gevoel van anderen. “Maar ik leerde nog meer” vertel ik dan. “Daarna ging ik alleen op mijn kamertje met autootjes spelen, dus ik leerde ook al die onrust van binnen zelf te verwerken, dit alleen te doen, niet te laten blijken. Het zal niet verrassen dat er zo een knaap ontstond die als projectmanager elke crisis kon bestrijden terwijl hij het hoofd koel hield en zijn frustraties en angsten van binnen aan het eind van de dag wegrookte met een pakje Marlboroughs. Goed voor het bedrijf, slecht voor mijzelf, maar daarbij stilstaan had ik afgeleerd”.

Dit soort voorbeelden nodigt mensen uit om ook hun eigen schermen te laten zakken, te praten over patronen zoals ze nooit doen. Want het is veilig. Prachtig om te doen, mensen zo te zien groeien. Het zijn patronen die ik wil blootleggen bij anderen. Met psyche-educatie en aansprekende reële voorbeelden hoe die patronen ontstaan. Doordat ik mij kwetsbaar opstel en open over mijzelf vertel, beginnen mensen te knikken, geven ze een blijk van herkenning en komen de verhalen los. En opeens staan mensen in de leerstand. Zonder die motivatie om in de leerstand te komen, heeft een training weinig zin. Uit onderzoek (Tony Buzan) is gebleken dat na een jaar slechts 10% is blijven hangen van een training wanneer je ‘het verhaal’ aanhoort en niet naar jezelf vertaalt en met herhaling en oefenen, internaliseert. Ik doe er alles aan om met die maatregelen dat leerrendement flink omhoog te krijgen en mensen merken dat aan mij, het gaat me om groei en dát maakt het voor mijn cliënten veilig.

Secure base organisatie

Die aandacht voor elkaar, het potentieel zien, luisteren, bevragen, ruimte bieden en het nemen van risico’s stimuleren kun je ook in organisaties inzetten. Ik gebruik in mijn programma’s vaak de dramadriehoek van Karpman. Een levend en alom aansprekende weergave van de (negatieve) basishoudingen die leidinggevenden soms aannemen naar hun mensen waardoor ze niet als een secure base worden ervaren. Het leren stopt dan.

Hoe het werkt

Blijf kalm en geaard in plaats van je laten gijzelen door je emoties. Eerst je denken inschakelen en dan pas adequaat reageren. Tijdens een training bij Kohlrieser die ik vorig jaar volgde, leerden we deze ‘denkstand’ in te schakelen bij iemand die overmand is door zijn emoties. Kohlrieser beschreef hoe dat werkte in zijn ervaring als gijzelingsonderhandelaar, dat als iemand een pistool tegen je hoofd houdt, zichzelf laat gijzelen door zijn emoties. Door een vraag te stellen, activeerde Kohlrieser het denken bij allebei. Vraag de man die een pistool tegen je hoofd zet: “Why the gun?” Het doorbreekt de emotionele gijzeling.

Contact maken

Contact maken is daarbij de eerste stap, écht contact bedoel ik dan. Mensen denken vaak dat ze in contact zijn als ze praten, maar dat is niet altijd het geval. Echt contact maken doe je in eerste instantie door je nieuwsgierigheid te activeren naar wat mensen beweegt. Je aandacht volledig te richten op de ander, met je ogen en oren, zodat de ander zich ook echt gezien voelt. Je accepteert het individu zoals die is, in plaats van oordelend en kritisch te zijn. Ik leer mensen dat graag, het is een van de voornaamste condities van een secure base organisatie.

Belangrijk daarbij is dat je in zo’n gesprek waar contact en hechting ontstaan, mensen hun eigen doelen even ‘parkeren’. Paradoxaal genoeg bereik je daardoor ook je doel sneller, juist door de reciprociteit die dan ontstaat, mensen luisteren daarna vanzelf beter naar jou. Luister daarbij zonder oordeel. Vaak word ik niet geloofd als ik zeg dat ik ‘ergens niets van vind’. Die oordeelvrije blik zie ik als een noodzakelijkheid in mijn vak om veiligheid te waarborgen, een secure base te kunnen zijn. Ik moet mijn eigen normen en waarden goed kennen en als richtsnoer gebruiken voor mijzelf. Maar zodra ik een team begeleid mogen ze geen rol spelen, behalve wanneer iemand over mijn persoonlijke grenzen gaat. Alleen dan mogen mijn eigen waarden een rol spelen want immers, hoe kan ik luisteren en veiligheid bieden wanneer mensen het gevoel hebben dat ze aan mijn normen en waarden moeten voldoen, ergo, die van hen niet respecteer? Door oprecht te luisteren, observeren, vragen te stellen en de antwoorden waardevrij te interpreteren ontstaat een sfeer van vertrouwelijkheid en hoor ik waar mensen in het team echt mee zitten. Dát is denk ik mijn onderscheidend vermogen. Daar komt ook mijn afkomst weer bij kijken; als nakomertje leerde ik al jong om vooral te luisteren en te observeren bij de verhalen van mijn ‘grote’ broers en zus. Mooi dat ik anderen dat nu kan bijbrengen als mindset voor secure base leadership.

Er zijn meer criteria waarmee ik managementteams help om een secure base te zijn voor hun organisatie. Bijvoorbeeld de four sentence rule van Kohlrieser: probeer je standpunt in vier zinnen uit te drukken om anderen ruimte te geven. Zo ontstaat een mooie balans in spreektijd. Respecteer het vermogen van de ander om vragen te stellen voordat je nodeloos in de zendstand gaat staan met informatie die de ander al heeft. Respect. Of een bulls eye transaction: Kohlriesers suggestie van een krachtige en puntige boodschap waarmee je de ander meteen weet te raken en in beweging krijgt. Stel een vraag wanneer emoties de overhand krijgen, bijvoorbeeld wanner je als leidinggevende slecht nieuws brengt en iemand geëmotioneerd raakt.

Als je dat voor elkaar krijgt binnen een organisatie, als je zorgt dat zo het team met elkaar in gesprek raakt, dan heb je een mooie basis om mee verder te werken. Contact maken vind ik cruciaal, daar leg ik zelf nóg meer de nadruk op dan Kohlrieser.

Hechten

Aandacht voor het stimuleren van hechting is heel belangrijk in een secure base organisatie. Hechting aan je werk (door uitdaging), aan je collega’s (door ergens bij te horen) en aan je leidinggevende (je betekenis als mens ook te voelen). Zonder hechting zijn ze mensen ook niet geneigd zich echt pro-actief in te zetten voor de organisatie vanuit betrokkenheid. Mensen zijn altijd geneigd voor zichzelf secure bases te organiseren, al is het maar iets kleins. Die zoeken we in een leider, een team, enkele collega’s of eigen artefacten als inrichting van je kantoor en bureau: gezinsfoto’s, herinneringen van vorige werkbetrekkingen, een foto van een bedrijfsuitje waar “Jan’ nog leefde.

Hoe ontstaan secure bases?

Die ontstaan vanuit hechting. Het is beslist de moeite waard om te onderzoeken wat je secure bases zijn, en die meer te waarderen. Hoe je dat doet? Denk bijvoorbeeld aan drie periodes in je leven: wie of wat waren toen de mensen, systemen, objecten of symbolen die jou innerlijke rust, stabiliteit, troost, vertrouwen of uitdaging brachten? Dat zijn of waren je secure bases. Mijn teaminterventies zijn daar ook helemaal op gericht: leidinggevende teams leren hoe deze elementen in hun stijl te incorporeren op weg naar een secure base organisatie.

Daar hoort bij organisatieveranderingen ook training bij van leidinggevenden in de menskant van veranderen: afscheid nemen en rouwen. Hier wordt in organisaties nog veel te weinig aandacht aan besteed. Immers, hoe meer je gehecht bent aan wat je deed en hoe je iets deed, des te groter de tegenstand tegen een verandering daarvan. Men komt dan aan een ‘secure base’ van je. En als daar iets aan wordt veranderd dan zijn we geneigd dit weer te herstellen. Neem als voorbeeld je eigen bureau: als jij een foto altijd links van je computer hebt staan en de volgende dag staat die opeens rechts, dan zet je de foto weer terug. Mensen hechten immers aan hun secure base, leidinggevenden die daar bij veranderingen rekening mee houden woorden daarvoor beloond met respect.

Want verlies is een onvermijdelijk gevolg van veranderingen. Als je daar geen aandacht aan besteedt en mensen niet de ruimte en tijd geeft om afscheid te nemen van hun ‘secure bases’, bijvoorbeeld die ene taak die je zo goed beheerste, wordt een defensiemechanisme geactiveerd en proef je weerstand. Mensen bouwen dan soms als het ware een muur om zich heen. Mensen zoeken hun secure bases dan elders, bijvoorbeeld door in zichzelf te keren of in hun sport of hobby.

Hoe houdt een secure base leider in veranderingen rekening met bijvoorbeeld afscheid en rouw?

Ik heb eens een groep leidinggevenden na een massaontslag meegenomen naar hun oude leegstaande kantoorpand op de Zuidas, puur om helpen te verwerken. Terugkeren naar die oude secure base en laten voelen dat die er niet meer is. De verhalen en anekdotes die tijdens de, bij aanvang, deprimerende wandeling loskwamen hielp. Die leidinggevenden hebben ook hun eigen teams later meegenomen, gewoon om stil te staan bij wat er was. Pas nadat mensen gerouwd hebben om verlies en betekenis hebben gegeven aan wat ze hebben verloren, is er weer ruimte voor een nieuw begin, zonder frustratie. Het oude moet sterven om het nieuwe geboren te laten worden zegt Antonio Gramsci. Besteedt de leidinggevende geen aandacht aan rouw en betekenisgeving bij veranderingen, dan kunnen mensen op slot gaan en hun motivatie onherstelbaar verliezen. Daarom is mijn tip voor secure base organisaties in veranderingen: onderzoek wat iemand in de verandering gaat verliezen wat voor hem van betekenis is en betrek je conclusie in je veranderplan.

Begeleiding

Ik zeg het eerlijk; doorgaans is het noodzakelijk om iemand van buiten de organisatie een transitie te laten begeleiden. Wanneer je er zelf in zit zie je het niet zuiver, heb je blinde vlekken, je eigen secure bases die je onbewust beschermt zoals cultuurwaarden van het bedrijf. Het is heel lastig om vanuit je eigen systeem een interventie te doen op dat systeem. Een bekende uitspraak Culture eats strategy for breakfast is helaas 100% waar.

Iemand van buiten kan wat gemakkelijker ‘onbesmet’ mensen uitnodigen om met elkaar in gesprek te gaan over diezelfde waarden, hoezeer die schuren met nieuwe waarden, en zo langzaam in beweging helpen komen op weg naar bijvoorbeeld die ‘2.0’ versie van het bedrijf.

De randvoorwaarde hiervoor is tijd ervoor nemen. Maar we hebben het al zo druk wordt dan gezegd. Zie deze inspanning als investering, niet als kostenpost. Zorg bijvoorbeeld dat de verandering ook in je kernwaarden terug te vinden zijn, zodat je iedereen aanspreekbaar maakt voor het nastreven ervan. Ik attendeer criticasters die niet actief meedoen in veranderingen op hun gedrag met de volgende beeldspraak: wanneer je op het speelveld blijft staan ben je aanspeelbaar, maak een keuze. Blijf staan en doe mee of stap van het veld. In een secure base organisatie is overigens een stuk laagdrempeliger om kritiek te uiten en met voorstellen te komen, omdat men zich veilig en vertrouwd voelt, en gestimuleerd wordt uitdagingen durft aan te gaan.

Om erachter te komen of het managementteam als een secure base wordt ervaren, neem ik mensen vaak mee naar het strand en trek een streep in het zand die een schaal van veiligheid representeert. Aan de ene kant van de streep is het veilig en aan de andere kant is het onveilig. Ik vraag vervolgens: Hoe veilig voel jij je in de organisatie? Ga daar eens staan. En meteen komen de gesprekken op gang. We zijn op weg naar een secure base zijn voor elkaar.

Als medewerker heb je invloed in het organiseren van een secure base op je werk. Maak jezelf aanspeelbaar, kom met suggesties, wees empathisch, leef je in. Gijzel jezelf niet in de dramadriehoek, maar stap eruit en neem verantwoordelijkheid, al is het maar om een situatie met maar 1% te veranderen; daarmee doorbreek je al je toeschouwerspatroon. Heb het lef om die secure base steeds groter te maken, werk er actief aan: voor jezelf en naar enkele mensen om je heen, vervolgens naar je hele team en als het kan de hele organisatie.