Het invoeren van secure base leadership

Wie mij vraagt wat nodig is om secure base leadership in te voeren krijgt veelal hetzelfde antwoord: beschouw die ambitie als een veranderopgave en handel ernaar. Denk aan:

  • Een strategie, wendbaar en op 1 A4;
  • Een systemische benadering van de te kiezen interventies;
  • Een (1) business owner als opdrachtgever;
  • Geduld, gras groeit niet door eraan te trekken;
  • Bij tegenslag: gedoe, conflicten, weerstand en verwarring horen bij veranderen. Loop er niet op leeg, houd de eindstreep voor ogen;

Mijn uitgebreidere antwoord is gebaseerd op mijn persoonlijke ervaringen sinds het begin van de jaren ’90 in de regiekamers van veranderingen. Een leerschool waar vijf succesfactoren telkens weer cruciaal bleken in de eerste fase. Mijn motto: een goed begin is het halve werk (maar begin):

  1. Organiseer in de top het commitment en eigenaarschap. Niet alleen om secure base leadership te omarmen maar vooral als executives de weg te plaveien voor een geslaagde invoering. Dit zogenaamde psychologisch contracteren van de top werkt dus als een hefboom voor de verandering. Het contracteren begint door een verband te leggen met de actuele of nog te ontwikkelen visie en strategie, doorgaans in een workshop. Werk tijdens het visualiseren van de bekende “stip op de horizon” impliciet in zo’n workshop aan de motivatie om voorbeeldgedrag te laten zien (tone at the top-programma). Bespreek wie de business owner wordt als eigenaar van het overall-proces. Spreek meteen af hoe de voortgang periodiek wordt geëvalueerd. Bijsturen is dan tijdig mogelijk.

    B. een goede rolafbakening tussen de opdrachtgever enerzijds en de HR-professional / trainingsbureau is van zeer groot belang! Daarmee voorkom je een matige participatie in de hogere echelons (‘het is toch een HR-zaak?’), geloofwaardigheid, trage besluitvorming of een te smalle blik bij het oplossen van problemen.

  2. Onderzoek de “status quo” op gebieden zoals de huidige focus (bijvoorbeeld omzet, overleven enz.), impactvolle gebeurtenissen in de afgelopen periode zoals wisselingen in het management, veranderingen en de effecten ervan, cultuur van leiderschap en samenwerking, lerend vermogen, wijze van performance management, mee- en tegenstanders.

    Deze systemische benadering geeft voldoende beeld om te bepalen welke interventies het gewenste effect zullen hebben. Hier valt te denken aan: leiderschapsontwikkeling als hefboom, psychologische veiligheid, teamleren, opleiding en coaching, aanpassingen performance management, experimenten om de innovatiekracht te vergroten, samenstelling eerste groep deelnemers (ambassadeurs en change angels) enzovoorts.

  3. Ontwikkel een strategisch wendbare roadmap. Ze de veranderactiviteiten grofkorrelig uit in de tijd. Hanteer bij de executie een op de agile-leest geschoeide benadering: experimenteer en maak fouten om nieuwe (gedrags)concepten uit te proberen of te testen. Zo zorg je ervoor dat alle betrokkenen in de organisatie het proces blijven beschouwen als een “heuse verandering” met alles wat daarmee gepaard gaat. En dus niet als een verplicht trainingsprogramma met een kop en een staart, het rendement daarvan is teleurstellend laag;
  4. Geef veel betekenis aan de interne communicatie. Die communicatie zal ten eerste juiste, volledige en actuele informatie over de hierboven genoemde activiteiten moeten bevatten. Successen moeten worden gecommuniceerd, maar ook tegenslagen en de experimentele omgang ermee, anekdotes en interviews over best practices van betrokkenen.
  5. Werk vanuit de community gedachte, en met de bekende olievlek. Focus op de postive majority, de kans op een olievlekwerking is dan het grootst. Geduld doet de rest.

Verwaarloosde organisaties

Voor verwaarloosde organisaties gelden aanvullende condities voor succes. Eerst de definitie:

‘Een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan structuur en aandacht in de dagelijkse organisatiepraktijk en aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling waardoor patronen ontstaan van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers en medewerkers onderling’. (van Kampen en Schuiling, 2005).

Medewerkers lijken volgens van Kampen en Schuiling vervreemd van hun werk, van elkaar, van de leiding en van de doelen van de organisatie. Kenmerken zijn:

  • Medewerkers wantrouwen de leiding, maar zeggen dat niet;
  • Medewerkers doen wel mee met veranderactiviteiten, maar zonder het beoogde effect;
  • Het ontbreekt aan een relatie van wederzijdse bereikbaarheid;
  • Wanneer leidinggevenden emotioneel niet bereikbaar zijn, gaan medewerkers hun eigen boontjes doppen.

De benodigde tijd voor herstel staat volgens van Kampen en Schuiling gelijk aan de periode van verwaarlozing. De ontwikkelbereidheid is dan nog onvoldoende om met succes te beginnen aan trainingsprogramma’s of veranderactiviteiten.

In onze trainingen en coaching van leidinggevenden zijn integraal alle relevante onderdelen uit Secure Base Leadership verwerkt om een organisatie te ontwikkelen naar een Secure Base. Of neem een kijkje op  https://secure-base-leadership.nl voor meer informatie over toepassing en invoering.

Wil je hierover meer weten? Bijvoorbeeld over een training, masterclass of organisatie-brede interventie rondom Secure Base Leadership? Neem dan contact met ons op.