Secure Base Organizational Culture

Secure Base Leadership
1 oktober 2019

In mijn vorige blog veel aandacht voor het bijzondere effect van Secure Base Leadership op de strategische wendbaarheid van een organisatie door de veiligheid en bescherming die medewerkers ervaren terwijl zij worden aangespoord om te exploreren, risico’s te nemen, fouten te maken. Het ongekende potentieel dat leidinggevenden daarmee weten aan te spreken bij hun personeel en bij elkaar in het MT (Kohlrieser 2012). In deze blog meer over de hobbelige weg bij de invoering van Secure Base Leadership, en belangrijke aandachtspunten voor de aanpak ervan met verwijzingen naar John Kotter, Kurt Lewin en Joop Swieringa als goeroes van de cultuurverandering. Pleidooi voor een aanpak vanuit de top: gefaseerd, wendbaar, met een leidende coalitie, doordachte communicatie en oefenen met geduld.

Culture eats change for breakfast, beter dan met deze uitspraak kon management-goeroe Peter Drucker de vele hobbels bij organisatieverandering niet samenvatten. Want het invoeren van Secure Base Leadership invoeren vraagt, net als andere cultuuromslagen, geduld en doorzettingsvermogen. Veranderen is een mooi proces vooral als je aan het roer staat. Zien hoe je mensen door jouw interventies stappen zetten, fouten maken, veerkracht ontwikkelen, elkaar een nieuwe kans geven, vergeven, doorpakken. Maar het is ook een periode van ten minste drie jaar volharden met de blik op de eindstreep, bereid zijn om af te wijken van de voorbereide marsroute, fouten omarmen en veel aandacht voor het afscheid MOETEN nemen van wat men of gewend was of waar men aan gehecht was. Rouwen dus, dealen met de weerstand die daarmee gepaard gaat en overgave aan het speelveld van onvoorspelbaarheid en de onzekerheden steeds beter zelf leren managen. Je eigen wendbaarheid ontwikkelen, omgaan met gedoe in verandering tot kunst te verheffen (wat beter is dan draagvlak organiseren)

Als MT stap je op dat speelveld zodra is besloten Secure Base Leadership te gaan invoeren. Chapeau daarom voor de directies die zich op dit moment door mij laten coachen in het volle besef deze weg te hebben ingeslagen. Als geen ander is bij hen het besef doorgedrongen hoe de keuze voor Secure Base Leadership impliciet inhield: ‘we gaan een lerende organisatie zijn, wendbaar en slagvaardig met ‘een leven lang leren‘ als motto’.

De weg verschilt per bedrijf maar de uitdaging is overal gelijk: hoe gaan we als MT de verleiding weerstaan om gaandeweg de touwtjes weer in handen te nemen op de manier die ons vertrouwd was. Ons af te laten leiden door een overmatige aandacht voor “wat er nog steeds niet goed gaat” (lees: ons zo weer nodig te voelen). Blind te worden voor de kleine stappen die zijn gezet door het middenkader en het personeel. Niet zelden de aanleiding om na het eerste jaar weer te gaan ‘old-school-micromanagen’. Het veranderproces op weg naar bijvoorbeeld Agile, Lean of Zelfsturende teams uit te hollen met eigen-smaak-en-voorkeur-interventies om daarna de verandering als een nachtkaarsje uit laten gaan bij het uitblijven van zichtbare grote sprongen of successen. Met redenen als ‘omzetdip, piek in de werkdruk, hoog ziekteverzuim, budgetproblemen, focus op het jaarplan. Je schrikt als veranderkundige hoe snel een jaar dan voorbijglijdt zonder significante resultaten.

Mijn goede collega verandermanager Koos de Heer en ik bedachten ooit: ‘ons werk is samen te vatten als SHIT: het Sturen van Hobbels In Transitie’, letterlijk. Want het belang van de inhoudelijke kant van de verandering (het WAT) is natuurlijk evident: een goede horizonbepaling, strategie en “opschmucken” van de benefits. Dat is immers ook de gemakkelijkste (lees: controleerbare) kant van transitie want verandering gaat vooral over het HOE: hoe leren we hobbels nemen, samen volharden, effectief omgaan met frustraties, een lage veranderbekwaamheid of “slechte directeuren”. Drie jaar lang in de wendbare maatwerkmodus te staan, successen te communiceren, teleurstellingen te verwerken (leren rouwen) en veerkrachtig te blijven, overgave aan het proces door de controle wat los te laten.

Voor de bestuurder en manager is die overgave een schone zaak en vooral noodzaak! Dealen met de momenten waarop je het liefst het bijltje erbij wilt neergooien, het verlangen naar die eindstreep te temmen. Want mensen willen wel veranderen maar willen niet veranderd wórden (Peter Senge) en dat gegeven haalt soms het slechtste in ons naar boven. Om leren gaan met het “gedoe” is de essentie van veranderen want gedoe komt er toch, zelfs met een perfecte veranderstrategie en draagvlak (J. Swieringa). Vooral bij de overgang van een Pace setting stijl of directief leiderschap naar Secure Base Leadership. Veranderkundigen maar ook de ervaren manager weten hoe de vele mislukte pogingen bij het invoeren van Agile of zelfsturing veroorzaakt worden door het vastklampen aan een bestaande en vaak bevochten status quo in de hiërarchie, mindset of organisatiestructuur. Bij de eerste de beste crisis neemt het management dan de controle weer in handen en zijn we weer terug bij de “micromanager”.

De organisatie als een secure base
Om als organisatie Secure Base-proof te worden, stelt IMD professor George Kohlrieser: ‘ontwikkel een optimale balans tussen Caring, de zorgende kant van de leider en Daring, de uitdagende kant’. Maar wat is een organisatiecultuur eigenlijk?

Een van de vele bekende definities: ‘cultuur is een gedeeld patroon van waarden en normen, conventies en tradities, gedragsregels en een geijkte manier van omgaan en communiceren met elkaar’

Hierbij inbegrepen is ook het hardnekkig streven naar handhaving van de status quo die in de loop van de tijd is ontstaan en medewerkers een zekere vastigheid en zekerheid geeft. We kunnen organisatiecultuur daarom zien als een collectief denkpatroon in de organisatie dat bijdroeg aan het succes. Cultuur bepaalt het in- en externe gedrag van mensen en maakt gedrag zelfs voorspelbaar. Precies dát is de dagelijkse arena van de veranderaar. Dat cluster van gedragsregels uit zich:

  • in symbolen;
  • in heraldiek;
  • in rituelen;
  • in waarden en grondbeginselen.

De symbolen vormen de buitenste en meest zichtbare laag. Ze geven aan waar de organisatie waarde aan hecht en hoe een bedrijf zich wil profileren. Symbolen zijn dan bijvoorbeeld de logo’s, de kantoren en het jargon. Ze zijn gemakkelijk te veranderen, denk maar aan het groene milieuvriendelijke logo van BP. Eerder voor beleidsmakers en marketeers een uitdaging dan voor de veranderaar.

De heraldiek verwijst naar de helden of antihelden van een organisatie. Zij vormen een voorbeeld voor de andere medewerkers van de organisatie. Denk ook aan de mensen die er al lang werken, de sterke ‘beïnvloeders’, de informele leiders. Soms uitdagend om ook bij hen voldoende besef helpen ontwikkelen dat de ingeslagen weg onafwendbaar is, en dat de reis zal worden afgemaakt tot het doel is bereikt. De olievlek zal hier zijn werk moeten doen in combinatie met een hop-on hop-off gedachte (de bus) in de leidende coalitie, maar ook de acceptatie dat sommige ‘helden’ of ‘anti-helden’ nooit zullen meereizen.

Rituelen geven aan hoe de medewerkers worden geacht zich te gedragen. Rituelen zijn af te leiden uit de manier van vergaderen, begroeten, feesten, enzovoort. Maar vooral hoe met problemen wordt omgegaan geeft een belangrijke indicatie van de regels en rituelen in een bedrijf. Bijvoorbeeld: veel aandacht geven aan mensen die niet meedoen of problemen veroorzaken, weinig aandacht voor mensen die gewoon meedoen of zelfs excellent werk afleveren. Veelvuldig spiegelen en blijven spiegelen is hier de remedie, in intervisie, training en natuurlijk werkbesprekingen.

De waarden en normen zijn de kern van een bedrijfscultuur. Dat wat gehouden wordt voor de vanzelfsprekende, onvoorwaardelijke realiteit, dat is de kern van de cultuur. Hierin zijn de regels voor met name het collectief handelen vastgelegd. De waarden en normen zitten diep in de organisatie verankerd en zijn daarom moeilijk te veranderen. Secure Base Leadership staat vaak op gespannen voet met het ons bekende transactionele leiderschap (belonen bij goed gedrag, straffen bij fout gedrag). Ze zijn het moeilijkst te veranderen omdat ze doorgaans gepaard gaan met afscheid nemen van macht of instrumenten die daar het verlengstuk van zijn (bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken en waarschuwingen).

De verandering naar Secure Base Leadership als organisatiecultuur is door de aanwezige set van omgangsvormen en regels soms ronduit uitdagend maar haalbaar en vooral geweldig om met elkaar te doen! Heb je zelf als Bestuur of MT de ambitie om deze uitdaging organisatie-breed aan te pakken? Lees dan verder

Fase Unfreeze. Omarm als MT Secure Base Leadership als gedeelde visie tijdens keynote, workshops en MT-heidagen. Ontwikkel samen het zicht op een balans tussen caring en daring in de nabije toekomst, maar ook de weg er naartoe.

Analyseer tijdens deze bijeenkomsten de status quo op het gebied van leiderschap, manieren van problem solving, cultuurspecifieke hobbels en meevallers. Vervolg met introductietrainingen, workshops, masterclasses en intervisie in alle lagen van het management om hen aan het werk te zetten met het ontwikkelen -waar nodig- van de negen SBL- competenties:

1.Blijft kalm en geaardvs.gegijzeld door emoties
2.Accepteert het individuvs.oordelend en kritisch
3.Ziet het potentieelvs.de huidige staat
4.Luistert én bevraagtvs.verdedigend
5.Geeft krachtige boodschappenvs.vaag of overdonderend
6.Focust op het positievevs.op het negatieve
7.Moedigt aan om risico’s te nemenvs.over controlling
8.Inspireert door intrinsieke motivatievs.extrinsieke motivatie
9.Toont dat hij toegankelijk isvs.onbeschikbaar/niet ‘erbij’

Ben je benieuwd naar jouw score op bovenstaande criteria? Vul hier jouw scores in.

Fase Move Gebruik de opgedane informatie in deze cruciale fase waarin de early adaptors mede het voortouw kunnen nemen in een leidende coalitie of community. Zorg er in deze fase voor dat de olievlek actief wordt uitgebreid om de positief kritische meerderheid te activeren, communiceer veelvuldig successen in reguliere werkoverleggen en andere meetings. Ontwikkel elkaar met intervisie, effective meeting management en verdere training naar een collectieve mindset van Secure Base Leadership. Een verkenning en een speelse aanpassing van het huidige leiderschaps- en samenwerkingslandschap. Deze verdieping en edu-coaching is bij ons bureau een bewezen interventievorm op weg naar de fase Refreeze waarin directieteams dichter bij elkaar zijn gebracht met meer operationele slagkracht en verbondenheid, het middenkader meer eigenaarschap en ondernemerschap heeft ontwikkeld en medewerkers gemotiveerder en vanuit zichzelf zijn gaan bijdragen aan organisatiedoelen.

Case

Actueel project (2018- 2021): een organisatie streeft naar het hoogst denkbare niveau van servicegerichtheid en een sterke binding met gasten. Om de ca 800 medewerkers deze ambitie te laten omarmen, zich vanuit zichzelf daaraan te laten committeren, koos men voor Secure Base Leadership als leiderschapsstijl vanwege de bijzondere effecten op ieders wendbaarheid, lerend vermogen, initiatief en motivatie .

Fase Unfreeze” (2018 – 2019): Analyse status quo: een top-down leiderschapsstijl met duidelijke kaders, een samenwerkings- en aanspreekcultuur die doet denken aan een familiecultuur icm de machtscultuur en taakcultuur van Charles. Handy. De eerste fase was tevens bedoeld om de drijvende krachten te versterken en de tegenkrachten te verzwakken, het goede te behouden en het slechte te vervangen. Met training, intervisie en enkele andere interventies de aanspreekcultuur te openen om de weg naar coachend leiderschap te plaveien.

Fase “Move” (2019 – 2020): Nu de weg geplaveid is kan de olievlek actief worden vergroot door de mensen zelf (community activeren, leidende coalitie installeren, communicatiestrategie fine tunen. De ingeslagen weg voortzetten met interventies en maatregelen die mede door henzelf worden bedacht tijdens door ons begeleide meetings met deze “change angels”. Voor borging op weg naar 2021 waarin we de nieuwe status quo gaan verankeren (fase Refreeze).

Het welslagen van dit project slaagt hier doordat het MT ook zelf aan de eigen Secure Base bouwt tijdens intervisiebijeenkomsten en daarbuiten. Te accepteren dat het veranderend vermogen van mensen na decennia lange stilstand minder snel wordt geactiveerd dan men in 2018 hoopte. Maar toch het geduld en vertrouwen heeft dat we de eindstreep met succes zullen behalen, doelgeleid leren zijn ipv doelgericht. Dit vertrouwen in elkaar en in de change consultant draagt enorm bij aan het ontwikkelen van die secure base. Veranderen begint op deze manier waar je vaak het beste kunt beginnen: bij de top om daarna zo snel mogelijk breed vervolgstappen te zetten in samenspraak met het middenkader en de operationeel leidinggevenden. Met extra aandacht voor de ontwikkeling van veerkracht als achilleshiel in het welslagen van deze onderneming, simpelweg door tegenslag en teleurstellingen met elkaar te delen, te leren accepteren dat het soms is hoe het is. Want zoals Joop Swieringa al schreef: ‘gedoe komt er toch’.

Programma Secure Base Leadership
Leer hoe je het beste uit jezelf, je mensen en uit de organisatiecultuur haalt met ons introductieprogramma over Secure Base Leadership. Een teamexpeditie in leiderschap samenwerking langs de eigenschappen en kenmerken van een Secure base-leider of -organisatie.

Zo’n traject beslaat enkele bijeenkomsten om visie en richting te bepalen, te reflecteren op de huidige managementcultuur, eerste stappen te zetten ter verbetering vanuit het gedachtengoed van George Kohlrieser. Met coaching- en intervisiebijeenkomsten werken we vervolgens aan de realisatie van die visie met concrete ontwikkeldoelen vanuit een gezamenlijk vastgestelde norm voor leiderschap.

Actueel voorbeeld van een meerjarig ontwikkelprogramma

Reflectiemomenten wisselen we tijdens het coachtraject af met oefening, boeiende gastprekers en vitaliteitsonderdelen. Het effect: een hecht MT dat zich met draagvlak naar een cultuur weet te bewegen van Secure Base Leadership.

De actualiteit is daarbij leidend voor onze maatwerkadviezen en -interventies. Dat doen we vanaf de eerste meeting tot en met het eind van het programma. Co-creatie als sleutel voor succes en draagvlak binnen het MT.

Niet alleen een ‘secure base’ ontwikkelen binnen het eigen MT, maar ook als een secure base worden ervaren door uw medewerkers. Het werken op identiteitsniveau, de intensiteit, de intimiteit en de kwalitatief hoogwaardige feedback die u veelvuldig van elkaar vraagt en krijgt, garanderen een zeer sterke cohesie bij de deelnemers. Zo een secure base worden voor elkaar.

Directieteams en managementteams van verschillende bedrijven gingen u voor:

  • LAN-Handling Systems
  • Xerox Unamic HCN
  • Holland Casino
  • RAVHM
  • Mastermate
  • Fluke Europe & S.E.-Asia
  • CROP registeraccountants en fiscaal adviseurs
  • Lamb Weston IT dept
  • Randstad Groep Nederland

Neem contact met ons op voor een vrijblijvende presentatie van de veelheid aan mogelijkheden in invalshoeken waarmee we uw cultuur kunnen verrijken met Secure Base Leadership.

Nieuw in 2020: Alpujjarras Secure Base Leadership Trail

Door fysiek afstand te nemen en je te verplaatsen naar een andere omgeving creëer je een ander kader waarin je met meer rust en inspiratie nieuwe ontdekkingen en ontwikkelingen eigen maakt. Nieuwe inzichten en afspraken worden hierdoor sterker verankerd. Je keert terug naar huis met een koffer vol nieuwe inzichten, ideeën, intenties en de drive om ze daadwerkelijk in de praktijk te brengen.

15 april aanstaande vertrekken we daarom met een groep executive- en senior managers naar Alpujarras in het zuiden van Spanje voor een persoonlijke expeditie in leiderschap. Vijf dagen met een groep gelijkgestemden reflecteren en leren, nieuwe stappen zetten in je leiderschap. In een spectaculaire omgeving groeien door goede gesprekken, tutorials en avontuurlijke wandelingen. Voor meer informatie klik hier.