Het is toch familie…?

“Mijn zoon is niet de man die dit bedrijf kan leiden…”

Hoe draag je er zorg voor dat ieder familielid een waardevolle bijdrage levert in het succes van het familiebedrijf zonder elkaar ‘aan of af te vallen’. Bijvoorbeeld wanneer prestaties structureel teleurstellen en visies verschillen binnen het team? Wat speelt er ‘onder water’ waardoor het team niet vooruit komt?

Het coachen en adviseren van familiebedrijven is topsport door de integrale aandacht voor drie ‘speelvelden’: Familie, Bedrijf, en Eigendom (Davis en Tagiuri, 1996). We zijn er door onze ervaring goed van doordrongen dat onze interventies en afspraken op elk van de drie gebieden een effect moeten hebben.

Daar houden we rekening mee in onze aanpak door als eerste te onderzoeken wat deze drie hoofdrolspelers op het moment van uw vraag bezighoudt in de context van teameffectiviteit.

1. Situatieanalyse

We werken aan een sfeer van vertrouwen tussen de individuele leden en onszelf, dat is bij elke vorm van coaching belangrijk, bij familiebedrijven zien wij dit als een succesvoorwaarde. weet in welke generatie en daarbij behorende bestuursvolwassenheid het familiebedrijf. Dat doen we met vragen die uitnodigen tot zelfreflectie en introspectie, maar ook tot zelfrevelatie (onthulling).

We bespreken de spelregels, omgangsvormen, ieders doel én de weg ernaar toe en leiderschapsstijlen. En eis is eigenlijk de leider? We bespreken dat wat nodig is om dat doel weer gezamenlijk te omarmen. Niets laten we onbespreekbaar. Soms betrekken we de wat meer theoretische modellen die ons kunnen ondersteunen op weg naar operationele excellentie:

  • Het leidende principe van dit bedrijf (waardoor worden we gestuurd?)
  • Rolverdeling en de juiste man op de juiste plek (Belbin teamrollen);
  • Gedrag in samenwerking (De roos van Leary, Transactionele analyse);
  • De kwaliteit van besluitvorming  (Lievegoed, convergeren en divergeren);
  • Drijfveren in communicatie (Life Orientations);
  • Ontwikkeling in stadia (Tucman)

2. Vaststellen wat de drie cirkels nodig hebben

Bij het coachen van teams familiebedrijven werken we met de bekende ijsberg in gedachten waarvan alleen het topje zichtbaar is. Om van het team weer een succes te maken kijken we samen onder water voor de oplossing van kwesties die ons worden voorgelegd:

  • We missen een duidelijke visie en doel in het bedrijf (ik hoor: ‘wat willen Hans en mijn vader nou eigenlijk’)?
  • De rollen verdeeld (ik hoor: ‘waar is Hans in vredesnaam mee bezig’)?
  • We missen een goede overlegstructuur (ik hoor: ‘heb ik wel ècht de leiding?’)
  • Het personeel klaagt steen en been (ik hoor: iedereen is bang om uit te spreken wat evident is: je geeft geen leiding, de situatie is onwerkbaar);

Vragen die in een familiebedrijf gemakkelijker zijn gesteld dan beantwoord. We stellen de vraag achter de vraag op zoek naar de leidende principes van het bedrijf, boven water en onder water. We interveniëren in de teamcultuur. Welke normen en waarden hebben het bedrijf groot gemaakt? Staan diezelfde principes en kwaliteiten ons nu in de weg om het schip weer op koers en in beweging te krijgen? Wat zich in de familiecultuur afspeelt, het geloof en andere overtuigingen, de regels en de manieren van communiceren.

Deze regels manifesteren zich in de manier waarop het team problemen worden opgelost, visie ontwikkelt, personeel aanstuurt.

2. Verborgen contracten

‘Familie zijn’ brengt een verborgen contract met zich mee dat de ontwikkeling van het team flink in de weg kan staan. De ongeschreven regels in het verborgen contracten de cultuur: ‘how things are done around here’ en tarten soms de wetten van logica. En opeens is diezelfde cultuur een bedreiging voor de continuïteit van het familiebedrijf. We duiken onder de water op zoek naar die verborgen contracten. Welke opvattingen, normen en (leidende) principes spelen een rol in dit familiebedrijf? Hoe hebben die het bedrijf geholpen succesvol te worden.

We kijken onder water en maken zichtbaar en bespreekbaar wat zich daar afspeelt. Onze interventie is gericht op teamontwikkeling op weg naar high performance, met een open feedback cultuur  die als voorbeeld kan dienen voor de rest van de organisatie. Dit proces wordt doorgaans als intiem en niet zelden als pittig ervaren omdat natuurlijk de spelregels van de familie worden besproken, de vrijheden en onvrijheden van de individuele familieleden in het team en de kwaliteiten van een ieder. En dat kan best als confronterend en zelfs als bedreigend worden ervaren.

De onvoorwaardelijkheid in de liefde die familieleden naar elkaar hebben, bloed stroomt waar het niet kan gaan, maakt dat men vergevingsgezind kan zijn naar fouten die men maakt. Zo verdwijnt langzaam de eerlijkheid van het toneel, en daarmee de effectiviteit van het team. Het effect: een groep individuen dat zich gefrustreerd werpt op het eigen taakgebied, los zand met een zichtbare kopiëring daarvan op de werkvloer met als hamvraag: wie is nou eigenlijk de chef?

Wij maken het bestaanbaar dat de voorwaardelijkheid om een goede bijdrage te leveren aan het team hand in hand kan gaan met de onvoorwaardelijkheid in de liefde als familielid naar elkaar. In een zich langzaam openende sfeer van eerlijke en kwalitatief hoogwaardige feedback groeit het team langzaam naar een moment dat opnieuw kan worden gekeken naar het doel, de rolverdeling, de procedures, leiderschap en sfeer op de werkvloer. Zodat -na de familie- kan worden gekeken wat het bedrijf n nodig heeft.

Rouwarbeid en eerlijkheid als ingrediënten

Teamontwikkeling bij het familiebedrijf gaat gepaard met eerlijkheid over hoe familieregels en ordeningsprincipes de familie gezond en sterk maakten, en zo ook het bedrijf maakten wat het nu is. Die kwaliteiten moeten worden benoemd en geëerd. En tegelijkertijd kritisch onder de loep worden genomen.

Want diezelfde kwaliteiten kunnen ook in de weg staan van groei, bijvoorbeeld ‘hard werken of snelle besluitvorming in een platte organisatie’, de oprichter die zich overal mee bemoeit om alles in goede banen te leiden, personeel in het gareel te houden. De machtscultuur die het bedrijf zo wendbaar maakte en het personeel gehoorzaam.

Wat als die kwaliteiten nu niet meer voldoen? Doorslaan naar een angstcultuur. Vrijheden die doorslaan in vrijpostigheden en onbestuurbaar zijn voor de omgeving? Dan moet er afscheid worden genomen: vrijheden van de familieleden worden ter discussie gesteld, bemoeienissen van moeder die zelf niet in het bedrijf werkt, familieleden die zich niet aan spelregels van het personeel hoeven te houden. Met respect voor de kwaliteiten en regels van de familie, nemen we er voor een deel ook afscheid van. En voor een deel leren we leven met het gegeven dat er nooit sprake zal zijn van een ideale maakbare situatie. Dat is de acceptatie van onvolmaaktheid en daaruit voortvloeiende rouwarbeid met eerlijkheid en empathie als hoofdingrediënten.

Wat zeggen onze relaties?

Voor het eerst in jaren zie ik weer licht aan het eind van de tunnel. In de familie wordt weer gesproken met elkaar zoals ik dat van vroeger gewend ben. Ik ben te oud om zelf te doen wat jullie voor ons hebben gedaan, maar ik kan je verzekeren dat mijn kinderen weer met elkaar door een deur kunnen. En op een goeie manier. Ook mijn dochter lijkt zich nu eindelijk te schikken naar haar plek in het bedrijf, waardoor ze ook weer een zus kan zijn voor de anderen kinderen. Ik wil jullie, ook namens mijn vrouw, bedanken voor de professionele manier waarop jullie dit hebben aangepakt. (Oprichter van een installatiebedrijf)

Jullie hebben ons tijdens de economische crisis bijgestaan in zeer moeilijke omstandigheden. Veel mensen moesten ons bedrijf verlaten, de perspectieven waren slecht, het personeel op alle vestigingen onrustig en bang voor het verlies van hun baan. Die angst ging ten koste van eerlijkheid en openheid naar ons. Jullie aanpak vanuit de Secure Base gedachte leidde tot een ander inzicht in leiderschap. Ik heb de plek van de oprichter eindelijk durven innemen door mijn schroom daarin te overwinnen, en zo weer duidelijk leiderschap in de organisatie terug te brengen. Het team groeit weer mee met het bedrijf, met aanvullende regels, de tijd staat niet meer stil. Dank ook namens mijn familie (directeur van eenorganisatie in de retail)