Mensen willen daarom wel veranderen maar niet veranderd worden.

Het gedrag van mensen in een samenleving, organisatie of groep wordt niet alleen gereguleerd door regels, voorschriften, structuren, instructies en opleidingen. Ook gedeelde opvattingen over hoe je
met elkaar dient om te gaan, hoe problemen opgelost moeten worden of hoe je een bepaalde taak moet vervullen, bepalen het gedrag.

Dat blijkt bijvoorbeeld als geprobeerd wordt een formele verandering in het handelen van mensen aan te brengen. Vaak leidt dit niet tot het gewenste effect. Mensen veranderen hun gedrag niet, blijven oude gedragspatronen hanteren en blijven dingen doen zoals ze dat gewend zijn. De opvattingen die ten grondslag liggen aan dat gedrag van mensen kunnen al of niet gedeeld zijn. Ze zijn dus niet persé uniek per individuele medewerker, maar kunnen ook gemeenschappelijk zijn voor een bepaalde groep. Dit is nu een kenmerk van organisatiecultuur.

Die cultuur blijft niet altijd hetzelfde. Dikwijls zorgen externe veranderingen ervoor dat een cultuur veranderd moet worden zoals bijvoorbeeld klimaatverandering, oorlog, marktontwikkelingen, internet of things, robotisering of wetenschappelijke ontwikkelingen. Door de invloed van deze twee soorten veranderingen, veranderen ook de politiek, de economie en de nationale cultuur. En dìt heeft weer invloed op de organisatiecultuur.

Andere redenen voor cultuurverandering kunnen zijn een verandering in de top van de organisatie of een complete verandering van de structuur. Als er een verandering in de top plaatsvindt, kan dit een aanleiding vormen om bepaalde principes, normen en waarden nog eens te bekijken en eventueel bij te stellen. Bij een totale structuurverandering, bijvoorbeeld als bij een fusie, kan een cultuuromslag plaatsvinden. Belangrijk is dan wel dat het management deze omslag goed begeleidt. Natuurlijk zijn er ook meer interne oorzaken voor cultuurveranderingen aan te wijzen, bijvoorbeeld als een bedrijf heel goed of juist heel slecht loopt. Dit kan met zich meebrengen dat men klantgerichter moet gaan denken en doen.

Het management (dus ook de verandermanager) kan op diverse manieren op een positieve manier bijdragen aan een cultuurverandering, onder andere door op een adequate manier leiding te geven. Het is zinnig om de leiderschapsstijlen in kaart te brengen en te relateren aan de gewenste cultuur. Ofwel: welke cultuur kan het beste met welke leiderschapsstijl bereikt worden? Zo past bij een machtscultuur het best een instruerende stijl, en niet bij een persoonscultuur.

Naast de leiderschapsstijl, is ook de communicatie van belang. Welke communicatievorm en -richting we gebruiken bij het doorvoeren van cultuurveranderingen hangt ook weer af van het soort cultuur. Mondelinge communicatie genereert meer goodwill dan schriftelijke, maar bij grote organisaties gaat er teveel tijd mee gemoeid. En ook al is de communicatie op deze manier zeer direct, een nadeel is dat de informatie kan vervormen bij de weg naar beneden.

Bron:

  • Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991
  • Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, 1992[i]
  • Peters, T. & R.H. Waterman, In Search of Excellence, Harper Collins Publishers, 1982 (herdruk: 1995)[ii]
  • Organisatiecultuur: een overzicht van benaderingen’, Mens & Organisatie, 1986/6[iii]