Hoe begin je?

Projectmanagers vragen mij vaak uit welke stappen de voorbereidende fase bestaat van een cultuurverandering? Hoe begin ik en hoe betrek ik in het veranderplan de menselijke kant van veranderen? En belangrijker nog, hoe zorg ik voor een optimaal draagvlak bij de juiste stakeholders voor het veranderplan?

Ik zet de eerste stappen voor je op een rij.

  1. Installeer je opdrachtgever en ‘de vos’ als beschermengelen van je project;
  2. vraag hen een leidende coalitie samen te stellen als ambassadeur en advocaat van de verandering;
  3. Inventariseer de persoonlijke gevolgen van de verandering voor de mensen en maak daar een speciaal aandachtsgebied van in je communicatieplan

Stap 1: Regel je beschermengel

Wie is je opdrachtgever? En wie is de vos (de grootste beinvloeder zonder formele macht)? Installeer beide als een beschermengel van je veranderproject. Die heb je straks nodig bij de interventies die uit de verandering voortvloeien. Een ludiek voorbeeld van de vos is de karikaturale secretaris ‘Hekking’ uit van Kooten en De Bie, de tweede man naast de ‘burgemeester van Juinen’. Het grappige is dat ik in de praktijk ook ontdekte hoe ik zonder de steun van zo’n gemeentesecretaris met handen en voeten was gebonden als adviseur terwijl de Directeur de formele macht leek te hebben.

Zonder hun steun, met name die van de vos, is je succes een kwestie van toevalstreffers. Bijvoorbeeld in een combinatie macht-taakcultuur die je tegenkomt in bij veel familiebedrijven en in maatschappen.

De opdrachtgever

De effectiviteit -lees invloed, focus en autoriteit- van een opdrachtgever is een cruciale succesfactor voor een verandering. Ik heb meerdere veranderingen zien mislukken als gevolg van zwak opdrachtgeverschap. Het begint al bij het aanwijzen van iemand uit een lager echelon als gedelegeerd opdrachtgever omdat de omvang en zwaarte van die rol sterk wordt onderschat. Want een opdrachtgever is meer dan alleen maar de verstrekker van de opdracht. Hij zal vooraf, tijdens en na afloop van de verandering moeten optreden als:

  • Beschermengel van het veranderproject
  • Advocaat bij conflicten rondom veranderactiviteiten
  • Beslisser over geld, mensen en middelen
  • Rolmodel voor de uitkomst van beoogde gedragssverandering

Ik kom regelmatig tegen dat de opdrachtgever die verantwoordelijkheid onvoldoende naar zich toetrekt. Soms ook om helm persoonlijke redeneren in de privé sfeer want het zijn mensen, net als wij, maar ze hebben de macht en komen ermee weg wanneer ze een besluit niet of veel te laat nemen. Veel opdrachtgevers leunen zo teveel op de verandermanager zonder de macht te delegeren die nodig is om dan alsnog adequaat te kunnen optreden bij missstanden.

De opdrachtgevers nemen dan onvoldoende passende verantwoordelijkheid en gedragen zich als een toeschouwer van de dingen die misgaan. Voor de verandermanagerniet zelden een flinke hersenkraker. Vanuit zijn betrokkenheid en angst voor mislukking neemt de verandermanager (of het leidende team) dan al snel die verantwoordelijkheden op zich. Iemand moet het toch doen? Denkt hij. En daardoor ziet men de verandermanager (of het leidende team) steeds meer als de opdrachtgever, en de opdrachtgever steeds meer als een soort toeschouwer.

Maar met deze reddende houding houdt de verandermanager de situatie te zeer in stand, het is het begin van een gijzeling waarin opdrachtgever en verandermanager elkaar in de tang hebben. Want de verandermanager krijgt met zijn toenemende invloed ook steeds meer controle op het veranderproces, lekker makkelijk, en de opdrachtgever vind het wel best zo, lekker makkelijk. Tot het mis gaat. En dat is helaas maar al te vaak het geval. De opdrachtgever is en blijft immers het gezicht van de verandering, en de meest invloedrijke persoon. Of de verandermanager kiest ervoor die verantwoordelijkheid terug te leggen bij de opdrachtgever met als gevolg dat het project stilvalt of als een nachtkaarsje uitgaat.

Bespreek daarom vanaf dag één het belang van de bovenstaande rollen die de opdrachtgever in de verandering, naast zijn formele rol zal moeten innemen! Dat maakt het een stuk gemakkelijker om er later op te wijzen wanneer het de opdrachtgever even aan zijn aandacht ontsnapt.

Zoals Jan lagestraat, mijn opdrachtgever in een veranderingsproces, die steeds meer op mijn regierol leunde totdat de beslissingen tijdens de eerste crisismomenten mijn bevoegdheid overstegen. Daar ging het meteen grandioos mis. Want Jan Lagestraat had te lang naar buiten toe het beeld geschetst dat het allemaal er goed ging met de verandering, hoe hij ‘alles onder controle had’. Het project viel stil. Alle zeilen moesten worden bijgezet, Jan werd trouwens vervangen door….jawel, de vos.

Stap 2: De leidende coalitie

Verzeker jezelf als eerste van de belangrijkste besturingsinformatie:

  1. Is er bij de ‘makers en breakers’ voldoende Sense of Urgency? Check!
  2. Is er een duidelijk en actueel doel? Check!
  3. Is er een leidend team met mandaat? Check

Met name die laatste is een killer voor de voortgang. Als er geen duidelijke opdrachtgever of leidend team is: vlucht als het nog kan! Of ga stapsgewijs aan de slag als veranderaar met een veranderplan en organiseer het opdrachmanagement tijdens dat proces.

Beschrijf de probleemsituatie en de urgentie

Het versterken van hoop op verbetering is en van de vijf werkzame factoren in de psychotherapie. Vanuit die gedachte is het logisch dat het ontbreken van een sense of urgency niet of nauwelijks beweging zal veroorzaken.

Niet voor niets beschrijft John Kotter het belang van het vaststellen en breed communiceren daarvan. Begin daarmee: is de zogenaamde 0-optie voor iedereen duidelijk, het toekomstplaatje als we gewoon doorgaan, ‘niets zouden doen’? Schets in je veranderplan dat plaatje alsof ‘hel en verdoemenis’ over ons heen zal vallen als we niets doen. Dat mag best een pijnlijk verhaal worden, zo ontstaat immers beweging zegt ook Kotter.

Schrijf dus niet:

“het is van het grootste belang dat de organisatie blijft voldoen aan de eisen van de wetgever, en met een kostendekkende organisatie, dat is nu onvoldoende het geval. Snel veranderen en meer doen met minder mensen en middelen is het motto”

Schrijf liever:

De organisatie voldoet sinds 14 januari 2014 niet meer aan de eisen van de wetgever. Zonder passende maatregelen loopt de organisatie een groot risico om door diverse media te worden gepositioneerd als onveilig. De massale uitstroom van klanten zal het bedrijf ernstige schade toebrengen en de continuiteit onder druk zetten. De werkgelegenheid kan significant afnemen waardoor gedwongen ontslagen niet zullen uitblijven. Tijdig reageren met de beoogde verandering kan dit voorkomen.

Beschrijf de visie en het doel van de organisatie

Wanneer het bestuur een visie heeft ontwikkeld, zorg er dan voor voor dat de lezer van je veranderplan de beoogde resultaten van de verandering ziet als hèt alternatief voor de kommer en kwel die ons te wachten staan wanneer we niets zouden doen….! Zorg dat die ‘bak ellende’ duidelijk en voelbaar is voor alle betrokkenen, ook voor medewerkers. Hoe gaat de 0-optie hen treffen? Want die moeten straks de motivatie opbrengen om in beweging te komen. Deze schrijfstel verlangt wat oefening maar is nodig om de sense of urgency blijvend onder de aandacht te houden of als recept voor, zoals Kotter het noemt, de bestrijding van zelfgenoegzaamheid.

Stap 3: Inventariseer de veranderingsbereidheid

Een van de meest onderschatte onderdelen van veranderen is de menskant ervan. Wat zijn de gevolgen voor de mensen en hoe gaan we daarmee om? Het kost tijd en levert geen direct reultaat op om in gesprek te gaan met mensen. Bij sommige bedrijfsculturen is het vanzelfsprekend om met de mensen oin gesprek te gaan en stil te staan bij de menselijke kant van een veranderstrategie. Bij andere culturen wordt dat als een tijdrover gezien. Op deze website staat hierover meer beschreven onder ‘Organisatieculturen’.

  • Inventariseer de veranderingsbereidheid van de mensen: is er scepcsis? Waarom? Wat betekent de verandering voor hun persoonlijke omstandigheden? Wat raken ze kwijt?
  • Inventariseer de veranderingsbekwaamheid: is iedereen voldoende geequipeerd om mee te kunnen met de veranderingen?
  • Verandering van technologie en bijbehorende competentievereisten?
  • Ontwikkeling van leiderschap?
  • HR-instrumenten?
  • Interne Communicatieprocessen geschikt?

Bij de meeste veranderingen is de menselijke kant de achilleshiel. Dat is verbazingwekkend gezien de relatieve eenvoud waarmee mensen bereid zijn je te volgen wanneer je de verandering met voldoende empathie aanpakt. En dat is beslist iets anders dan een democratisch proces.

Analyseer de veranderingsbereidheid

Joop Swieringa hanteert bij verandering het adagium ‘Gedoe komt er toch. Weerstand, zo stelt hij vast, heeft een belangrijke positieve functie, het ‘helpt ons gedoe te vinden’. Een van zijn suggesties is daarom: Omarm gedoe!

Weerstand is een uiting van onzekerheid, angst en zorgen. Weerstand, stelt Swieringa, is dus eigenlijk iets waar we naar op zoek moeten in de verandering, want dat helpt je ons als veranderaar het gedoe boven tafel te krijgen. Met een coachende stijl omarmen we letterlijk het gedoe, om dat vervolgens samen met dezelfde stijl weg te nemen.

Bron: Gedoe komt er toch, Swieringa 2003

Veel weerstand in verandering is gerelateerd aan verlies. En verlies leidt bij mensen tot weerstand. Maar wat verliezen ze dan eigenlijk?

Zoals Johan, een client in mijn coachpraktijk die als executive straks in de afgeslankte organisatie meer moet delegeren. Hij wil op kaders gaan sturen., meer leren ‘leunen’ op zijn mensen, hen vertrouwen. Ook ‘beter voor zijn gezondheid en voor de groei van zijn management team’, zegt hij zelf.

Gaat het coachproces met Johan over delegeren en coachend leiderschap? Natuurlijk, maar het gaat vooral over afscheid nemen. Afscheid van zijn grootste slagkracht en passie: ‘bouwer’ zijn. Dicht op de operatie met een gevoel van volledige controle. Het verlies daarvan is een noodzakelijk verlies om te kunnen groeien. Eerst zal Johan afscheid moeten nemen van die ‘heerlijke bezigheden waar hij zichzelf zo in kwijt kon’, en er betekenis aan betekenis geven. Pas dan kan zijn nieuwe rolinvulling gemotiveerd omarmd worden. 

De Monninck beschrijft in zijn KERN model de betekenis die mensen onlenen aan hun werk: Kontrole, Eigenwaarde, Rechtvaardigheid en de relatie Nu met later). De theorie in verlies leert ons dat mensen het nou eenmaal moeilijk vinden om afscheid te nemen van taken, of werk, of salaris, of zekerheid, of van collega’s.

En communiceer!

Bij organisatieverandering is, naast de leiderschapsstijl, een goede communicatie van het grootste belang. Welke communicatievorm en -richting we gebruiken bij het doorvoeren van cultuurveranderingen hangt af van het soort cultuur. Maar op deze manier de eerste stappen zetten voor het veranderplan creëert voldoende draagvlak om met je veranderstrategie aan de slag te gaan, het werk van de meesterkok.

Mondelinge communicatie genereert daarna meer goodwill dan schriftelijke, maar bij grote organisaties, of in een rollencultuur zoals overheden, is er vaak teveel tijd mee gemoeid. En ook al is de communicatie op deze manier zeer direct, een nadeel is dat de informatie kan vervormen bij de weg naar beneden.

Het voordeel van parallelle informatie (personeelsblad, nieuwsbrieven) is de snelheid, de nauwkeurigheid en het grote bereik. Het is daarentegen wel onpersoonlijk, en het is nooit zeker of de informatie ook gelezen wordt. Houd de stakeholders daarom goed op de hoogte van significante aanpassingen je veranderplan.

Bronnen:

  • Grief Counseling and grief therapy  W.J. Worden, 2008
  • Verlieskunde, Methodisch kompas voor de beroepspraktijk,  De Mönnick 2015
  • Over de rooie, emoties op het werk B. Cozijnsen, J. Van Wielink 2012
  • Gedoe komt er toch, Swieringa en Jansen, 2005