Een adviseur of coach doet er verstandig rekenschap te nemen de cultuur van een organisatie . De eigenschappen zijn een indicatie voor de aard van zijn interventie en waar mogelijk de weerstand vandaan gaat komen. Cultuur wordt soms betiteld als iets zachts maar geloof me, je kunt er als adviseur keihard tegenaan lopen.

Het is een relatief gemakkelijke eerste stap vast te stellen hoe je de cultuur kunt typeren. Veel auteurs zijn van mening dat cultuur een ongrijpbaar iets is, omdat het gaat om waarden, normen en opvattingen. Er zijn echter ook auteurs die op zoek zijn gegaan naar wetmatigheden. Dit onderzoek leverde een aantal cultuurtypologieën op, waarin bepaalde typen organisatieculturen zijn beschreven.

Voordat we verder ingaan op deze typologieën, is het goed erop te wijzen dat zulke typen nooit in de meest pure vorm voor zullen komen. Vaak gaat het erom welke vorm dominant is. Bovendien is geen enkel cultuurtype per definitie goed of fout. Het is wel zo dat een bepaald type cultuur beter bij de ene persoon past dan bij de ander en dat een bepaalde cultuur in de ene situatie beter werkt dan in de andere. Cultuur is in die zin dus persoons- en situatiegericht.

Een voorbeeld van cultuurtypologieën is opgesteld door Deal en Kenend. Zij baseerden de verschillen in cultuur op het type product dat een organisatie produceert en op het type omgeving waarin de organisatie zich bevindt. Zo kwamen zij tot de volgende typen cultuur:

  • de ‘tough-guy-macho’-cultuur: een wereld van individualisten, die regelmatig risico’s nemen, ze krijgen snel feedback over de (on)juistheid van hun beslissingen. Bijvoorbeeld: reclamewereld, amusementsindustrie.
  • de ‘work hard, have fun’-cultuur: hard werken is belangrijk, maar ook ontspanning en relativering, weinig risico’s, feedback is snel beschikbaar.
    Bijvoorbeeld: onroerendgoedsector, computerindustrie.
  • de ‘bet your company’-cultuur: feedback over de (on)juistheid van beslissingen kan jaren duren, er worden veel risico’s genomen.
    Bijvoorbeeld: investeringsbanken.
  • de ‘process’-cultuur: nauwelijks feedback, de resultaten zijn slecht meetbaar, vandaar de procesgerichtheid (hoe werken we?).
    Voorbeelden: overheidsinstanties, sommige zeer grote bedrijven.

Uiteraard zijn er nog vele andere cultuurtypologieën. De door mijzelf meest gehanteerde is die van Handy (gebaseerd op eerder werk van Harrison) vanwege de relatief eenvoudige hanteerbaarheid en snelheid waarmee je diagnose kan worden gesteld.

Wij hanteren graag de cultuurtypologie van Handy vanwege de snelle herkenning en toepasbaarheid bij interventies of ontwikkeltrajecten:

  • de Zeus- of machtscultuur;
  • de Apollo- of rolcultuur;
  • de Athene- of taakcultuur;
  • de Dionysus- of persoonscultuur.

Deze vier cultuurtypologieën hebben duidelijke kenmerken (kwaliteiten, valkuilen en gebreken) waar in het veranderproces de tegenkrachten of zelfs weerstand te verwachten is vanwege de aan die kenmerken gerelateerde uitdaging tot veranderen:

  • machtscultuur:
    • een centraal machtscentrum, sleutelfiguren met gedelegeerde verantwoordelijkheid
    • weinig regels en procedures
  • rolcultuur:
    • nadruk op stabiliteit en voorspelbaarheid
    • formele regels zijn belangrijk
    • nadruk op functiebeschrijvingen
  • taakcultuur:
    • nadruk op flexibiliteit en snelheid
    • expertise als belangrijke bron voor macht en invloed (kennis = macht)
    • decentralisatie
  • persoonscultuur:
    • organisatie ondergeschikt aan individu
    • losjes samenhangend stelsel van individuen
    • besluitvorming op basis van consensus

De cultuur van de organisatie is doorgaans een mix met een of twee duidelijke voorkeuren die mede het succes van de organisatie hebben bepaald.  Het zijn de kwaliteiten waarmee het bedrijf ‘groot’ is geworden. Vaak voortvloeiend uit de eigenschapen va de oprichters. Die eigenschappen zijn vertrouwd, men vertrouwde erop bij tegenwind, het is je Secure Base. En dat maakt veranderen extra uitdagend, want “Was Sich liebt dass neckt Sich”. De kunst van veranderen is het kind niet met het badwater weg te gooien. De aanwezige eigenschappen benutten om de eerste stappen te zetten, de valkuilen en gebreken bespreekbaar te maken om met elkaar een psychologisch oercontract aan te gaan. De verandering is daarmee impliciet in gang gezet.

Een voorbeeld van tegenkrachten uit de praktijk

De combinatie Machtscultuur –  Taakcultuur

Een familiebedrijf van 200 medewerkers zat al enkele jaren in zwaar weer. De afdeling Bijzonder Beheer van een bank verlangde nieuw management van buiten de familie, en een business-plan voor de aankomende jaren. De aangetrokken manager ontwikkelde een plan en ving aan met de reorganisatie. Er was veel draagvlak bij het personeel voor de plannen. Afspraken werden gemaakt over taakafbakening, bevoegdheid en rollen om de reorganisatie mogelijk te maken. Daar ging het mis. De manager had draagvlak – zelfs hernieuwde energie – gewonnen bij het personeel voor de plannen, maar de oprichter liet zijn macht niet verschuiven naar een ander. Ook andere familieleden conformeerden zich met grote moeite aan de voorgestelde taakafbakeningen. De emoties liepen hoog op en gijzelden de rationale van de veranderingen.

Tegenkrachten
Het ‘centrum van de macht’ – de oprichter en zijn familie – had vanzelfsprekend grote moeite om na 50 jaar vrijheden op te geven. Daar hoorden bij: bemoeienis op alle niveaus in de organisatie en strategisch beslissen op de ‘oude’ manier: intuïtief, snel handelend en risicovol. ‘Zo zijn we groot geworden’. Zelfs toen deze eigengereide stijl de vooruitgang zichtbaar blokkeerde.
Taakcultuur: de ratio en behoefte aan duidelijke rolafbakeningen sneuvelden ten faveure van het pragmatisme van de  (behoefte aan snellere besluiten en resultaten, aversie t.a.v. rolafbakeningen.