Een adviseur of coach doet er verstandig rekenschap te nemen de cultuur van een organisatie . De eigenschappen zijn een indicatie voor de aard van zijn interventie en waar mogelijk de weerstand vandaan gaat komen. Cultuur wordt soms betiteld als iets zachts maar geloof me, je kunt er als adviseur keihard tegenaan lopen.

Het is een relatief gemakkelijke eerste stap vast te stellen hoe je de cultuur kunt typeren. Veel auteurs zijn van mening dat cultuur een ongrijpbaar iets is, omdat het gaat om waarden, normen en opvattingen. Er zijn echter ook auteurs die op zoek zijn gegaan naar wetmatigheden. Dit onderzoek leverde een aantal cultuurtypologieën op, waarin bepaalde typen organisatieculturen zijn beschreven.

Voordat we verder ingaan op deze typologieën, is het goed erop te wijzen dat zulke typen nooit in de meest pure vorm voor zullen komen. Vaak gaat het erom welke vorm dominant is. Bovendien is geen enkel cultuurtype per definitie goed of fout. Het is wel zo dat een bepaald type cultuur beter bij de ene persoon past dan bij de ander en dat een bepaalde cultuur in de ene situatie beter werkt dan in de andere. Cultuur is in die zin dus persoons- en situatiegericht.

Een voorbeeld van cultuurtypologieën is opgesteld door Deal en Kenend. Zij baseerden de verschillen in cultuur op het type product dat een organisatie produceert en op het type omgeving waarin de organisatie zich bevindt. Zo kwamen zij tot de volgende typen cultuur:

  • de ‘tough-guy-macho’-cultuur: een wereld van individualisten, die regelmatig risico’s nemen, ze krijgen snel feedback over de (on)juistheid van hun beslissingen. Bijvoorbeeld: reclamewereld, amusementsindustrie.
  • de ‘work hard, have fun’-cultuur: hard werken is belangrijk, maar ook ontspanning en relativering, weinig risico’s, feedback is snel beschikbaar.
    Bijvoorbeeld: onroerendgoedsector, computerindustrie.
  • de ‘bet your company’-cultuur: feedback over de (on)juistheid van beslissingen kan jaren duren, er worden veel risico’s genomen.
    Bijvoorbeeld: investeringsbanken.
  • de ‘process’-cultuur: nauwelijks feedback, de resultaten zijn slecht meetbaar, vandaar de procesgerichtheid (hoe werken we?).
    Voorbeelden: overheidsinstanties, sommige zeer grote bedrijven.

Uiteraard zijn er nog vele andere cultuurtypologieën. De door mijzelf meest gehanteerde is die van Handy (gebaseerd op eerder werk van Harrison) vanwege de relatief eenvoudige hanteerbaarheid en snelheid waarmee je diagnose kan worden gesteld.

Handy onderscheidt ook vier typen, die hij heeft genoemd naar Griekse goden. Deze vier cultuurtypen zijn:

  • de Zeus- of machtscultuur;
  • de Apollo- of rolcultuur;
  • de Athene- of taakcultuur;
  • de Dionysus- of persoonscultuur.

Deze vier cultuurtypologieën hebben duidelijke kenmerken (kwaliteiten en gebreken) waar in het veranderproces de weerstand te verwachten is vanwege de aan die kenmerken gerelateerde uitdaging tot veranderen:

  • machtscultuur:
    • een centraal machtscentrum, sleutelfiguren met gedelegeerde verantwoordelijkheid
    • weinig regels en procedures
  • rolcultuur:
    • nadruk op stabiliteit en voorspelbaarheid
    • formele regels zijn belangrijk
    • nadruk op functiebeschrijvingen
  • taakcultuur:
    • nadruk op flexibiliteit en snelheid
    • expertise belangrijke bron voor macht en invloed
    • decentralisatie
  • persoonscultuur:
    • organisatie ondergeschikt aan individu
    • losjes samenhangend stelsel van individuen
    • besluitvorming op basis van consensus