Jacco is administratief medewerker bij een verzekeraar. Na 15 jaar met plezier op de afdeling boekhouding te hebben gewerkt wordt Jacco als gevolg van de invoering van Agile vanuit zijn vertrouwde omgeving in een nieuw team geplaatst. ‘Alles’ is opeens anders, de voorheen duidelijke kaders vallen weg en veel van zijn collega’s zijn in andere teams geplaatst.

Wat zijn effectieve reacties van de leidinggevende in de verschillende fases van verlies als gevolg van veranderingen? Oplossingen zijn er vaak niet en dat hoeft ook niet. Het sleutelwoord is ‘aandacht’ voor het verlies en de betekenis van “het verlorene” voor de betreffende medewerker. Een luisterend oor zijn. Boosheid hoort erbij en vraagt niet om een oplossing. Datzelfde geldt voor verdriet. Rouw is niet oplosbaar, maar wel verwerkbaar.

Een paar voorbeelden.

Fase 1, Schok
Een voorbeeld: iemand krijgt te horen dat hij niet terug kan komen in zijn eigen functie en dat men samen met hem gaat zoeken naar een andere betrekking. In de praktijk zien we vaak dat het besef van deze realiteit pas ná zo’n gesprek doordringt. 

Het lijkt dan alsof er niet is geluisterd. Maar mensen zijn soms in eerste instantie geschokt en verdoofd en hebben niet alles van het gesprek onthouden. Organiseer de communicatie daarom zodanig dat mensen later nog met vragen kunnen komen. Vertel zo nodig het bericht nogmaals! 

Zo zorg je dat je mensen de werkelijkheid als minder bedreigend ervaren of zelfs gaan meedenken over ‘hoe nu verder?’ 

Sommigen voelen schaamte over het verlies van hun status of over wat ze tegen familie en buurt moeten zeggen. Zeker veel mannen ontlenen hun identiteit aan wat ze zijn op hun werk. 

Betekenissen ontleend aan werk komen goed tot uitdrukking in het zogenaamde KERN-model van De Mönnink:

KONTROLE                    zinvolle tijdsbesteding, geeft greep op werkelijkheid

EIGENWAARDE status, identiteit, geloof in jezelf

RECHTVAARDIGHEID                     bron van inkomsten, maatschappelijke waardering 

NU-IN-RELATIE-TOT-LATER      bron van perspectief

Conclusie: sta bij veranderingen stil bij wat mensen erdoor verliezen, en wat het ‘verlorene’ voor ze betekende!

Fase 2, Ontkenning en bagatelliseren


“Zo’n vaart zal het toch niet lopen? De laatste reorganisatie is nog geeneens voltooid!” Een veel geziene reactie is dat men de situatie gewoon ontkent of bagatelliseert. Dit is eigenlijk een vorm van vluchtgedrag, want zo hoef je de situatie niet onder ogen te zien. 

Mensen zijn op dit gedrag slecht aanspreekbaar en reageren vaak onverschillig of geprikkeld als je hierover begint. Het is daarom belangrijk om de boodschap goed en duidelijk over te blijven brengen. Als de verandering een groep aangaat, is het van belang om zo snel mogelijk ook een individueel begeleidingstraject te starten. 

Door de boodschap, afspraken en acties schriftelijk vast te leggen, werk je ook aan de bewustwording dat de verandering écht gaat komen.

Fase 3, Woede en wantrouwen

Als de leiding de boodschap onveranderd blijft geven, dan realiseert men op enig moment dat de verandering consequenties heeft. Emoties van boosheid en woede richten zich vervolgens op de leiding en wantrouwen jegens de organisatie. De medewerker krijgt voor zijn gevoel geen vat op de beslissers want die zijn onzichtbaar en ongrijpbaar. 

Hier ontstaat de woede. Het gaat hier over macht en onmacht die men ervaart. Achter woede en boosheid zit niet zelden verdriet. Geef ruimte aan woede en verdriet. 

Niet iedereen uit zijn emoties. Zorg dat je proactief hierop ingaat en maak de emoties bespreekbaar. Niet iedere leidinggevende kan dit. Regel in dat geval dat andere professionals dit begeleiden. 

Door een goede begeleiding van de medewerker werk je aan herstel van het vertrouwen. Schakel ook een professional in als je merkt dat een medewerker niet actief aan de verandering meewerkt, of als je vermoedt dat emoties de verandering in de weg staan.

Fase 4, Dieptepunt
Op het dieptepunt realiseren we ons dat het traject onafwendbaar is. Het toekomstperspectief is even zoek. Mensen kunnen zich dan afgedankt voelen en nutteloos.  

Dit kan leiden tot psychische klachten als slapeloosheid, depressiviteit, onzekerheid, diep verdriet en zelfs angstaanvallen. Iemand is in deze fase futloos, inert, weet niet wat hij moet doen en is weinig productief. 

Belangrijk is dat leiding en/of ondersteuners de medewerker blijven steunen. Dit herstelt vertrouwen en vermindert de mijmering over het verleden. Blijf helder en duidelijk communiceren en wees eerlijk. 

Het bereiken van het dieptepunt is onvermijdelijk. Verbloem de boodschap niet. Wees eerlijk, realistisch en betrouwbaar. Zo bereik je sneller, maar vooral op verantwoorde wijze het dieptepunt. Houd in deze fase goed contact met de medewerker zodat leiding en/of ondersteuners goed kunnen schakelen.

Fase 5, Oefenen
Er komt een moment dat de medewerker weer in zichzelf gaat geloven. Een nieuw perspectief of nieuwe toekomst liggen op zijn pad. De medewerker gaat oefenen met de nieuwe situatie, bijvoorbeeld door te solliciteren of een eigen bedrijf te starten. In deze fase begint hij weer optimistisch te worden en hij gaat er ook naar handelen. Een steeds groter deel van de aandacht en energie richt hij op de toekomst. 

Je kunt dit zelf ervaren, want niet jij maar de medewerker is actief en onderhoudt contact. De regie verschuift dus van de leiding naar de medewerker. Stimuleer en motiveer de medewerker in de activiteiten. Houd wel voeling met hem; bij een teleurstelling ligt een terugval op de loer. 

Belangrijk is dat de organisatie in allerlei faciliteiten als stageplekken, detacheringsmogelijkheden, outsourcing, mobiliteit, opleidingen en trainingen voorziet.

Fase 6, Aanvaarding
De laatste fase is die van aanvaarding. Een medewerker kan de verandering zelfs als een zegen ervaren. Ondanks alle zorgvuldige aandacht, kun je niet voorkomen dat er altijd een kleine groep medewerkers is die de verandering niet accepteert en blijft hangen in de eerste fasen. 

Er zijn nu eenmaal mensen die veranderingen (ook al gaat het om een droombaan!) niet aan durven te gaan. Puur vanwege de onzekerheden die dit met zich meebrengt.

Belangrijke aandachtspunten in alle stadia

  • Luister naar de medewerker of groep. Neem reacties zo serieus, heb respect. Leef mee maar ga niet meehuilen.
  • Wees eerlijk, geef reële verwachtingen maar bagatelliseer niet.
  • Communiceer helder, veelvuldig, consequent en op verschillende manieren. Check of de boodschap is overgekomen.
  • Belicht in je boodschap de positieve ontwikkelingen en aspecten.
  • Verken samen met de medewerker de toekomstmogelijkheden.
  • Ondersteun, motiveer en stimuleer maar neem vooral niet het probleem van de medewerker over. Het is belangrijk dat de medewerker zelf actief wordt.
  • Zorg voor ondersteuning bij de start voor opvang van de groep en individuele medewerkers, bedrijfsmaatschappelijk werk bijvoorbeeld.
  • Monitor en stuur de (ingehuurde) ondersteuning.