Luisteren met begrip

Bij  familiebedrijven begint coachen met de bekende ijsberg te doorgronden. Alleen het topje is zichtbaar, maar je intuïtie en de non-verbale signalen spreken voor zich.

Zand doet de raderen van het familiebedrijf vastlopen, nu pas stelt men de vraag wat nodig is om te overleven, de continuïteit te waarborgen.

Voorbeelden van kwesties die aan ons worden voorgelegd

  • Opmerking: ‘We missen een duidelijke visie en doel in het bedrijf’.
    Betekenis: ‘wat willen mijn broer en mijn vader nou eigenlijk’?
  • Opmerking: ‘De rollen zijn niet goed verdeeld’.
    Betekenis: ‘waar is Hans in vredesnaam mee bezig’)?
  • Opmerking: ‘We missen een goede overlegstructuur.
    Betekenis: ‘heb ik wel ècht de leiding?’)
  • Opmerking: ‘Het personeel klaagt steen en been’.
    Betekenis: iedereen is bang om uit te spreken wat evident is: je geeft geen leiding, de situatie is onwerkbaar);

 Boven water en onder water kijken

Een coach zal de vraag achter de vraag moeten stellen en op zoek moeten gaan naar de leidende principes van het bedrijf, boven water en onder water. Weet, het is een rechtstreekse interventie op de cultuur, de collectieve mentale programmering die deze groep mensen onderscheidt van anderen (Bron: Hofstede, Bedrijfsculturen). Dat maakt coaching in familiebedrijven uitdagend en ook niet zonder risico voor de coach. Maak dat risico bespreekbaar bij aanvang van en traject.

Welke normen en waarden hebben het bedrijf groot gemaakt? Hoe staan diezelfde principes ons nu in de weg? Welke regels kent de familie, spelen godsdienst en andere overtuigingen zoals politiek een rol? Wat zijn de regels en de manieren van communiceren? Exemplarisch in het voorbeeld van Marijke: waneer we een driehoeksgesprek voerden keek ze haar vader geen enkele keer aan. Angst voor confrontatie en afwijzing vertelde ze me later, bang om wéér te moeten horen dat ik het niet goed doe.

Deze regels manifesteren zich in de manier waarop problemen worden opgelost, visie wordt ontwikkeld, personeel wordt aangestuurd. Het bedrijf is er zelfs groot mee geworden. Tot er een familielid vertrekt, een financiële crisis, een fusie voor de hand ligt of de oprichter met pensioen wil of een (klein) stapje terugdoet en de regie aan de kinderen overlaat. En wat te denken van de (operationeel) leidinggevenden die van buiten worden aangetrokken? Waarom voelt die zich nu al ongelukkig? Wat heeft het bedrijf dan nodig? En de familie?

Kijk dus onder water en maak zichtbaar en bespreekbaar wat zich daar afspeelt. De interventie moet gericht zijn op teamontwikkeling naar high performance, met een open feedback cultuur die als voorbeeld kan dienen voor de rest van de organisatie. Dit proces wordt doorgaans als intiem en bedreigend ervaren omdat natuurlijk de spelregels van de familie worden besproken, de vrijheden en onvrijheden van de individuele familieleden in het team en de kwaliteiten van een ieder. En dat kan best als confronterend en zelfs als bedreigend worden ervaren.

Wij maken het bestaanbaar dat de voorwaardelijkheid om een goede bijdrage te leveren aan het team hand in hand kan gaan met de onvoorwaardelijkheid in de liefde als familielid naar elkaar. In een zich langzaam openende sfeer van eerlijke en kwalitatief hoogwaardige feedback groeit het team langzaam naar een moment dat opnieuw kan worden gekeken naar het doel, de rolverdeling, de procedures, leiderschap en sfeer op de werkvloer. Zodat -na de familie- kan worden gekeken wat het bedrijf n nodig heeft.

Veiligheid, eerlijkheid en rouwarbeid als basisingrediënten

Teamontwikkeling bij het familiebedrijf gaat gepaard met eerlijkheid over hoe familieregels en ordeningsprincipes de familie gezond en sterk maakten, en zo ook het bedrijf maakten wat het nu is. Die kwaliteiten moeten worden benoemd en geëerd. En tegelijkertijd kritisch onder de loep worden genomen.

Want diezelfde kwaliteiten kunnen ook in de weg staan van groei, bijvoorbeeld ‘hard werken of snelle besluitvorming in een platte organisatie’, de oprichter die zich overal mee bemoeit om alles in goede banen te leiden, personeel in het gareel te houden. De machtscultuur die het bedrijf zo wendbaar maakte en het personeel gehoorzaam.

Wat als die kwaliteiten nu niet meer voldoen? Doorslaan naar een angstcultuur. Vrijheden die doorslaan in vrijpostigheden en onbestuurbaar zijn voor de omgeving? Dan moet er afscheid worden genomen: vrijheden van de familieleden worden ter discussie gesteld, bemoeienissen van moeder die zelf niet in het bedrijf werkt, familieleden die zich niet aan spelregels van het personeel hoeven te houden. Met respect voor de kwaliteiten en regels van de familie, nemen we er voor een deel ook afscheid van. En voor een deel leren we leven met het gegeven dat er nooit sprake zal zijn van een ideale maakbare situatie. Dat is de acceptatie van onvolmaaktheid en daaruit voortvloeiende rouwarbeid met eerlijkheid en empathie als hoofdingrediënten.

Zodra het team weer naar tevredenheid in beweging komt, oude en nieuwe spelregels zijn besproken en samengevoegd, omgangsvormen zijn hersteld, het doel én de weg ernaar toe weer gezamenlijk worden omarmd, betrekken we de wat meer theoretische modellen die kunnen ondersteunen naar operationele excellentie:

  • Rolverdeling en de juiste man op de juiste plek (Belbin teamrollen);
  • Gedrag in samenwerking (De roos van Leary, Transactionele analyse);
  • De kwaliteit van besluitvorming (Lievegoed, convergeren en divergeren);
  • Drijfveren in communicatie (Life Orientations);
  • Ontwikkeling in stadia (Tucman)