Het is toch familie…?

“Mijn vader doet waar hij zin in heeft, verder niets…”

Wie directies van familiebedrijven coacht en adviseert bij conflicten en veranderingen, loopt aan tegen een bijzondere dynamiek. De complexe vervlechtingen van regels en belangen in drie systemen -Familie, Bedrijf, en Eigendom (Davis en Tagiuri, 1996)- maken van coachen van conflicten en veranderingen topsport met een hoog afbreukrisico. Vooral wanneer sprake is van zittend management dat tevens eigenaar en toezichthouder is (categorie 7 in de onderstaande figuur).

Interventies en afspraken, bijvoorbeeld een nieuwe rolverdeling of een organogram, blijken papieren tijgers wanneer de ‘familieclan’ er een andere visie op nahoudt. Anders gezegd,: als moeder aan de keukentafel het er niet mee eens is wat ze ‘haar jongen’ aandoen, dan gebeurt het dus niet. Een gedegen kennis van deze en andere systemische verstrikkingen (Hellinger, system dynamics) in families en organisaties is daarom noodzakelijk. Evenals kennis van besturing en volwassenheidsstadia van familiebedrijven over drie generaties:

  • 1e generatie: de oprichters en ondernemende geldschieters
  • 2e generatie: meer eigenaren met toenemend verschillende belangen en visies
  • 3e generatie: een ‘volwassen’ en stabiele organisatie

Studies van onder meer Lansberg (1999), Ward en Poza (2010)* laten zien dat slechts een op de tien familiebedrijven de derde generatie bereikt als autonoom familiebedrijf. Conflicten en verschil in visie tussen de leden van de familie en een slechte opvolgingsplanning zijn de voornaamste oorzaken van dat lage percentage. (Bron The SAGE book of family business 2013 Melin, Nordqvist, Sharma). Die conflicten in het familiebedrijf, zeker van de eerste en tweede generatie, kunnen zo uitzichtloos aanvoelen dat verkoop of eruit stappen – een nieuw leven beginnen- als oplossing vaak aantrekkelijker (lees: bevrijdend!) is voor de familieleden. Bevrijdend vooral van het juk van de familieverantwoordelijkheid, de ondoorzichtige wirwar van banden, emoties en belangen.

Als coach draag je eraan bij dat ieder lid in de directie weer een waardevolle bijdrage levert in het succes van het familiebedrijf zonder elkaar ‘aan of af te vallen’ of, wat we veel tegenkomen, zich met oogkleppen op hun eigen taak storten. Bijvoorbeeld wanneer prestaties ondermaats zijn en visies verschillen en schroom of respect of liefde je weerhoudt om elkaar aan te spreken? Om adequaat te kunnen interveniëren zijn vooral veel vlieguren nodig en een ‘dikke huid met deurtjes’. Wat speelt er ‘onder water’ waardoor het bedrijf niet vooruit komt?

Stap 1, de macht en de regels verkennen

De intake en situatieanalyse moet een eerste indruk geven (boven water) van de wijze van besturen en de gedragsconventies in het bedrijf. Ook de normen en waarden van de familie zijn interessant te achterhalen vanwege de invloed op de bedrijfsvoering. Bouwen aan vertrouwen is cruciaal, dat is bij elke vorm van coaching belangrijk maar bij familiebedrijven is het de eerste succesvoorwaarde.

Stel vast hoe het bestuur is georganiseerd:

  • de uitvoerende macht (directie)
  • de toezichthoudende macht (RvB)
  • de soevereine macht  (eigenaren)

Het zal niemand verbazen dat in de eerste generatie deze scheiding niet kent, hetgeen het succes van de eerste-generatiebedrijven mede verklaart en tevens de bron van de conflicten in de tweede generatie wanneer ook mensen van ‘buiten’ worden aangetrokken in het bestuur. Voor de coach en adviseur ook belangrijk om dit te delen met je klant.

Stap 2: Verborgen contracten

Familie zijn brengt een ‘verborgen contract’ met zich mee dat de ontwikkeling van mens en organisatie flink in de weg kan staan. Verborgen omdat nergens zwart op wit staat dat je je broer of vader niet mag ontslaan. De ongeschreven regels in het verborgen contracten de cultuur: ‘how things are done around here’ en tarten soms de wetten van logica. En opeens is diezelfde cultuur een bedreiging voor de continuïteit van het familiebedrijf.

Verborgen bovendien omdat de teleurstellende kwaliteiten van een familielid een evidente waarheid is maar waar je het liever niet over hebt. Bijvoorbeeld omdat je kinderen vanavond bij hem op schoot zitten tijdens het volgende familiefeestje. Het ‘contract’ luidt: als we het elkaar niet moeilijk maken, houden we het in de familie draaglijk met elkaar, zijn we vrije baas en hebben we het financieel goed’.

Het is de bekende olifant in de kamer, iedereen ziet hem lopen, niemand zegt er iets van. Wie zijn baan wil behouden in het familiebedrijf respecteert die ongeschreven ‘regels’. Zelfs wanneer een familielid totaal ongeschikt is en het bedrijf tot last, niemand zegt het openlijk, eerlijke feedback ontbreekt. Het verborgen contract luidt immers: “wees loyaal en deal ermee, dan!’

Trots, liefde en rancune als kompas

Het voorbeeld verklaart ten dele de rationale achter de vaak irrationele manier van bedrijfsvoering en besluitvorming in het familiebedrijf. Wat de familie nodig heeft interfereert met wat het bedrijf nodig heeft en natuurlijk wat de aandeelhouders (doorgaans vader en kinderen) nodig hebben: zicht op continuïteit van het eigendom en salaris en dividenduitkeringen tot in de verre toekomst.

Zoals Marijke, operationeel directeur, die (“ik heb het te druk”) sporadisch deelnam aan het directieoverleg en nauwelijks tijd had om zich in te lezen. Het familiebedrijf liep onlangs een belangrijke fusiemogelijkheid mis en valt nu – door het gebrek aan externe financieringsmogelijkheden- onder toezicht van ‘Bijzonder Beheer’ bij de bank. Marijke ziet het als de schuld van haar vader die “toch zijn zin doordrukt” waardoor ze steeds, zoals ze het zelf zegt ‘zijn puin loopt op te ruimen’. De situatie leidde tot onrust onder het personeel en een verlamming van het bestuur met grote gevolgen voor de motivatie, innovatie en groei.

Stap 3: Wat de familie nodig heeft

Tijdens onze eerste gesprekken bleek dat Marijke door een privé-conflict met haar ouders niet meer bij hen thuis kwam en zich ook zakelijk meer van haar vader isoleerde. Trots en angst voor afwijzing weerhield hen beide de eerste stap te zetten naar herstel van de banden. Maar ook het onvermogen om gevoelens toe te staan en te benoemen. Op mijn vraag aan vader wat hij graag zou willen welden de tranen in hem op. Dit gesprek ging opeens niet meer over het bedrijf maar over verlangen. Bij Marijke bleef het stil met de uitspraak: ‘dit hoofdstuk heb ik afgesloten’.

Wat de familie nodig had was liefde, wat het elkaar bood was rancune en trots. Rancune, trots en gestolde liefde als kompas voor het familiebedrijf?

Stap 4. Wat het bedrijf nodig heeft

Bij het coachen van familiebedrijven is het telkens weer de bekende ijsberg waarvan alleen het topje zichtbaar is. Zand doet de raderen van het familiebedrijf vastlopen, nu pas stelt men de vraag wat nodig is om te overleven, de continuïteit te waarborgen. Voorbeelden van kwesties die aan ons worden voorgelegd

  • Opmerking: ‘We missen een duidelijke visie en doel in het bedrijf’.
    Betekenis: ‘wat willen mijn broer en mijn vader nou eigenlijk’?
  • Opmerking: ‘De rollen zijn niet goed verdeeld’.
    Betekenis: ‘waar is Hans in vredesnaam mee bezig’)?
  • Opmerking: ‘We missen een goede overlegstructuur.
    Betekenis: ‘heb ik wel ècht de leiding?’)
  • Opmerking: ‘Het personeel klaagt steen en been’.
    Betekenis: iedereen is bang om uit te spreken wat evident is: je geeft geen leiding, de situatie is onwerkbaar);

Stap 5 en verder: Onder water kijken, interveniëren en rouwarbeid

Een coach zal de vraag achter de vraag moeten stellen en op zoek moeten gaan naar de leidende principes van het bedrijf, boven water en onder water. Weet, het is een rechtstreekse interventie op de cultuur, de collectieve mentale programmering die deze groep mensen onderscheidt van anderen (Bron: Hofstede, Bedrijfsculturen). Dat maakt coaching in familiebedrijven uitdagend en ook niet zonder risico voor de coach. Maak dat risico bespreekbaar bij aanvang van en traject.

Welke normen en waarden hebben het bedrijf groot gemaakt? Hoe staan diezelfde principes ons nu in de weg? Welke regels kent de familie, spelen godsdienst en andere overtuigingen zoals politiek een rol? Wat zijn de regels en de manieren van communiceren? Exemplarisch in het voorbeeld van Marijke: waneer we een driehoeksgesprek voerden keek ze haar vader geen enkele keer aan. Angst voor confrontatie en afwijzing vertelde ze me later, bang om wéér te moeten horen dat ik het niet goed doe.

Deze regels manifesteren zich in de manier waarop problemen worden opgelost, visie wordt ontwikkeld, personeel wordt aangestuurd. Het bedrijf is er zelfs groot mee geworden. Tot er een familielid vertrekt, een financiële crisis, een fusie voor de hand ligt of de oprichter met pensioen wil of een (klein) stapje terugdoet en de regie aan de kinderen overlaat. En wat te denken van de (operationeel) leidinggevenden die van buiten worden aangetrokken? Waarom voelt die zich nu al ongelukkig? Wat heeft het bedrijf dan nodig? En de familie?

Kijk dus onder water en maak zichtbaar en bespreekbaar wat zich daar afspeelt. De interventie moet gericht zijn op teamontwikkeling naar high performance, met een open feedback cultuur die als voorbeeld kan dienen voor de rest van de organisatie. Dit proces wordt doorgaans als intiem en bedreigend ervaren omdat natuurlijk de spelregels van de familie worden besproken, de vrijheden en onvrijheden van de individuele familieleden in het team en de kwaliteiten van een ieder. En dat kan best als confronterend en zelfs als bedreigend worden ervaren.

Wij maken het bestaanbaar dat de voorwaardelijkheid om een goede bijdrage te leveren aan het team hand in hand kan gaan met de onvoorwaardelijkheid in de liefde als familielid naar elkaar. In een zich langzaam openende sfeer van eerlijke en kwalitatief hoogwaardige feedback groeit het team langzaam naar een moment dat opnieuw kan worden gekeken naar het doel, de rolverdeling, de procedures, leiderschap en sfeer op de werkvloer. Zodat -na de familie- kan worden gekeken wat het bedrijf n nodig heeft.

Rouwarbeid en eerlijkheid als ingrediënten

Teamontwikkeling bij het familiebedrijf gaat gepaard met eerlijkheid over hoe familieregels en ordeningsprincipes de familie gezond en sterk maakten, en zo ook het bedrijf maakten wat het nu is. Die kwaliteiten moeten worden benoemd en geëerd. En tegelijkertijd kritisch onder de loep worden genomen.

Want diezelfde kwaliteiten kunnen ook in de weg staan van groei, bijvoorbeeld ‘hard werken of snelle besluitvorming in een platte organisatie’, de oprichter die zich overal mee bemoeit om alles in goede banen te leiden, personeel in het gareel te houden. De machtscultuur die het bedrijf zo wendbaar maakte en het personeel gehoorzaam.

Wat als die kwaliteiten nu niet meer voldoen? Doorslaan naar een angstcultuur. Vrijheden die doorslaan in vrijpostigheden en onbestuurbaar zijn voor de omgeving? Dan moet er afscheid worden genomen: vrijheden van de familieleden worden ter discussie gesteld, bemoeienissen van moeder die zelf niet in het bedrijf werkt, familieleden die zich niet aan spelregels van het personeel hoeven te houden. Met respect voor de kwaliteiten en regels van de familie, nemen we er voor een deel ook afscheid van. En voor een deel leren we leven met het gegeven dat er nooit sprake zal zijn van een ideale maakbare situatie. Dat is de acceptatie van onvolmaaktheid en daaruit voortvloeiende rouwarbeid met eerlijkheid en empathie als hoofdingrediënten.

Zodra het team weer naar tevredenheid in beweging komt, oude en nieuwe spelregels zijn besproken en samengevoegd, omgangsvormen zijn hersteld, het doel én de weg ernaar toe weer gezamenlijk worden omarmd, betrekken we de wat meer theoretische modellen die kunnen ondersteunen naar operationele excellentie:

  • Rolverdeling en de juiste man op de juiste plek (Belbin teamrollen);
  • Gedrag in samenwerking (De roos van Leary, Transactionele analyse);
  • De kwaliteit van besluitvorming (Lievegoed, convergeren en divergeren);
  • Drijfveren in communicatie (Life Orientations);
  • Ontwikkeling in stadia (Tucman)